ng体育官方app财政部会计财务评估中心

　　财务共享服务作为共享服务的主要应用之一，在21世纪发展迅速。财政部《企业会计信息化工作规范》明确提出，企业集团应探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。《国家信息发展战略纲要》还提出，财务共享是未来财务管理的发展方向。在金融互联网和新常态市场竞争环境下，商业银行业务不断扩大，网点数量不断扩大，金融共享逐渐成为商业银行金融管理的发展方向。随着全球化进程的完善，商业竞争日益激烈，银行业加强内部控制，提高财务管理意识和要求，建设金融共享服务中心是提高金融信息质量，加强金融控制，提高内部金融服务效率[2]，因此，全面实施金融集中改革已成为大多数城市商业银行的共同选择。

　　共享服务中心是指流水线运行、批量、标准化、可分解流程从分支机构到集中运行中心，分支机构共享服务资源，通过服务合同固定上述关系，其特点是依靠人员密集、流程标准、系统集成措施，突破传统公司法人框架和地理空间的限制，集中处理不同地区分支机构的财务会计工作[1]。

　　与其他商业银行相比，城市商业银行金融共享中心的服务建设起步较晚。

　　与其他商业银行相比，城市商业银行金融共享中心的服务建设起步较晚。例如，2016年，浙江商业银行成立了为全行服务的金融共享服务中心，推出了金融共享系统，将原“分散”的基本金融工作集中在平台上。

　　我国银行业实施金融共享服务中心建设时间较短。2004年，平安银行开始实施金融共享服务中心， 2007年，中国建设银行选取部分试点省分行运营共享服务中心服务模式。

　　H银行从2017年开始启动财务共享计划，完成了财务集中的第一阶段，即从支行到分行的财务集中，初步完成了“财务集中”＋财务影像＋“银企直接连接”的共享模式。在实施过程中，H银行将集团分散、重复的支行财务基本业务集中到分行财务会计部会计小组，统一处理，上传图像数据实现非现场审批，采用“银企直接”方式，实现报销资金自动转移，为集团集约化财务管理模式的建设提供了有效的途径ng体育官方app。通过会计集中核算，实现账户集中收集，建立商品集中采购，确保财务资源全面覆盖，加强资金集中管理，加强效益导向资源配置，在新模式下建立不相容的岗位。ng体育官网下载链接

　　H银行是1997年注册的城市商业银行，2013年在香港证券交易所主板上市，注册资本为110.50亿元。截至2017年12月31日，H银行在职员工9520人；除总行外，还有17家分行、417家对外营业机构（包括3家分行、414家分行）、680个自助服务区。

　　目前，H银行初步实现了全行会计、资金转移到物理管理三位一体的全过程财产动态控制体系建设，辅以业务指导、优化流程、引入体系等形式，成功完成了全行财务集中报销新模式的推广。具体实现了三个核心功能：

　　通过一年多的财务管理模式创新改革，H银行的财务共享建设取得了显著成效，具体体现在：一是成本压降效果显著，2017年全行实施总压降近2000万元，高于2016年 4.84倍；二是有效防范各种风险，特别是有效解决了分行网点资金审批失职、商品购置失真、资金转移失控等各种经营风险和道德风险；三是有效提高管理效率，主要通过综合实施分行集中会计审批、集中采购、资金账户集中转移，实现全行财务资源的集约化、高效控制。

　　借助财务集中业务集中处理的优势，H银行的财务共享将财务风险控制点嵌入到共享服务业务流程中，通过总行对分行和分行的“双重监督”机制，对财务业务的全过程进行监控，确保业务执行的合规性和效率，有效提高集团的整体财务监督能力。

　　H银行的财务共享首先在分行层面建立会计中心。

　　H银行的财务共享首先在分行层面建立了会计中心。将原分行财务审计、资金收支、会计认证、凭证审核、凭证装订、报表编制全部收到分行。财务共享模式实施后，支行不再承担会计、资金结算等业务。

　　虽然城市商业银行金融共享中心建设可以初步集中在城市、县分行集中会计工作，为建立金融共享服务中心奠定了一定的基础，但金融共享建设无论是组织结构还是业务流程整合还有很大的改进空间，金融组织结构松散，资源使用不集中，操作过程存在潜在风险等问题。从财务职能的角度来看，在一些城市商业银行中，支行的会计处理和支付仍然很常见，没有形成真正统一的全行集中处理，导致会计口径、时间、及时性和准确性不完全一致；财务管理职能相对分散，分行财务管理不同，因此，可能带来许多风险和合规控制的不利因素；财务部门与业务部门之间缺乏有效的沟通，也缺乏标准化的财务报表分析系统。因此，需要从财务职能、财务组织、财务流程和制度等方面深入分析城市商业银行的财务管理现状，全面掌握城市商业银行金融共享服务中心建设的基础。

　　H银行财务集中将总行、分行财务会计部门设置为全行会计信息的生成者和管理者，利用信息优势为分行提供全面、多维、实时的会计信息服务，如会计、会计报表、财务数据等，可根据管理需要对会计数据进行处理和显示，有效支持各分行的信息需求。

　　财务共享涉及财务、资金和服务的集中，在不同的阶段有不同的任务[3]。

　　财务共享涉及财务、资金和服务的集中，在不同的阶段有不同的任务[3]。城市商业银行可以根据自己的情况确定集中阶段和内容。其中：财务会计集中，目标是实现应收、应付、费用、总账、固定资产等财务科目的集中会计及相关会计处理，实现会计政策和标准研究的共享；资金集中，目标是实现账户集中控制、统一融资安排、集中投资决策和专业风险管理；共享服务中心的目标是实现高度集成的信息管理、集中采购、集中预算控制和服务管理框架。

　　城市商业银行金融共享服务中心建设的目标是在城市商业银行总行建立金融集中运营中心，实现金融集中控制模式，促进统一规范、风险控制、资源配置、管理改进等方面的金融工作，为金融转型奠定基础。

　　第一阶段：分行层面分步集中，试点分行财务共享服务中心部分集中。选择2-3家典型分行作为试点，对部分财务职能进行试点集中操作。首先，需要对财务集中流程进行重新梳理和再造。如梳理总账及报表、应收账款、应付账款、费用报销、固定资产管理等现有财务流程，重新设计相关财务集中业务操作流程。其次，按照专业分工、扁平化管理、持续改进的原则，明确财务组织各部门、岗位职责的定义，按财务职能划分，区分交易支持性财务工作和战略规划性财务工作，实行财务集中管理制度，规范财务会计操作流程。优化全行财务体系，更好地支持流程改革和信息系统改进，全面提高财务体系管理水平。财务集中运营中心初步建设完成后，财务集中运营中心开始承担试点行的部分财务会计职能，规范管理制度，统一运营流程。通过分行试点、流程验证、评估报告、财务体系改造，逐步探索建设适合城市商业银行财务管理实际情况的财务会计集中流程设计和系统功能。ng体育官网

　　为实现金融共享服务中心建设的目标，商业银行需要进一步分解目标任务，设计可执行、可操作、成本可控的金融集中流程架构，确保金融共享服务中心建设的成功实施和顺利运行。根据积极安全的原则，根据城市商业银行的现状和发展水平，综合考虑金融集中运营中心不同财务职能的预期收入和现有管理成熟度，进行优先评价，充分考虑分阶段实施的可能性。建议分三个阶段推进金融共享服务中心建设，最终全面实现金融集中管理体系。

　　第三阶段：全面上线和持续优化阶段。验证其他财务流程，完善财务集中运营中心的职能和岗位、综合评价和财务体系优化，完善集中运营中心的职能和绩效考核机制，全面实现各机构财务会计业务的集中运作。

　　第二阶段：金融共享服务中心全行推广阶段。将第一阶段试点集中的财务职能推广应用于其他分行和总行部门。结合金融共享服务中心建设试点成果，进一步调整流程体系，加强金融集中运营中心功能、综合评价、金融体系转型的完成和应用，进一步提高业务流程的标准化。

　　[1] 张瑞君、陈虎、张永冀. 研究企业集团财务共享服务流程再造的关键因素。会计研究，2010年7月，:57-64. 　　在金融共享服务中心建设过程中，城市商业银行需要重建银行组织和工作流程，为组织发展创造强大环境，倡导注重金融管理的企业文化，从总行、分行、财务集中运营中心三个层面构建核心财务管理能力。总行财务会计部专注于财务战略，制定财务政策和标准，监督控制和资源分配；分行财务会计部负责年度预算编制、实施和成本控制，为业务部门决策提供财务支持；财务集中运营中心专注于财务交易处理和服务管理（详见下表）。 　　[2] 张庆龙。中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考。会计之友，2015，22:2-7.