ng体育官网详细说明财务管理升级的关键目标财务共享服务

　　金融共享服务中心、金融供应链模式、支付工厂、金融中心重建了金融管理体系和金融管理模式，实现了日常交易、运营管理和金融管理价值创造的管理功能，重塑了资本与业务的联系。例如，金融共享服务中心是近10年来高度重视和快速发展的创新金融运营模式。

　　随着数字化，“智能”＋随着时代的到来，数据、信息和资源的共享无疑是业务转型的驱动力，帮助企业将数据转化为洞察力，为业务决策提供支持。因此，企业可以将业务战略与业务相结合，使共享服务平台更加敏捷、智能、生态。

　　这种基于专业分工的大规模操作反映了规模效益，在智能模式下，通过机器操作取代当前的大规模人工操作，特别是高度规则的操作，将由金融机器人完成，其规模价值将进一步挖掘。

　　金融共享服务中心的建设完成了从分散经营向集中高效经营的转变，本质上实现了类似会计工厂的集中经营，即聚合和共享各种金融专业能力，降低成本，提高经营效率和风险控制能力。

　　供应链和产业链，其“链”企业主要是“销售关系”和“交易对手”，随着技术的发展和产业组织模式的升级，“链”企业形成网络协作关系，通过分工合作和各自能力的相互授权，提高整个链的核心竞争力。

　　此外，除了能力共享外，作为金融资源，集中管理也将释放集中共享的价值。例如，集团金融公司集中管理集团各成员单位的财务资源，成为集团的资金收集平台、资金结算平台、资金监控平台和金融服务平台。

　　这促使商业银行从原来的单一、产品化服务供应到多元化、场景化服务供应，从原来的单一客户获取模式到适应生态链、产业链批量客户获取模式，互联网公司依靠服务平台从用户端到银行支付、融资、风险控制等核心业务。

　　例如，商业银行与平台企业的深度合作、连接和授权、相互平台、相互流量、共同服务平台上的企业和用户，挖掘潜力，实现规模效应和乘数效应。

　　未来金融借助机器智能的关键技术和核心能力，以及基于数据的优势，形成了结算、融资、票据、投资、风险控制、金融公司运营、供应链金融、电子商务平台、工业交易金融平台等智能平台的有机结合，并衍生出大数据分析报告矩阵能力、客户获取和场景运营能力、商业洞察力、智能风险控制能力、支付结算和批量交易处理能力、智能预测和现金流运营能力等赋能平台。

　　互联网的本质是跨境、协作和授权。随着大量数据的积累，计算能力的显著提高，模型和算法的突破，互联网与各行各业进行了深度整合，越来越多的商业决策将由机器智能自动完成。

　　互联网的本质是跨境、协作和授权。随着大量数据的积累，计算能力的显著提高，模型和算法的突破，互联网与各行各业进行了深度整合，越来越多的商业决策将由机器智能自动完成。

　　财务管理的核心能力和服务将以组件和模块的形式调用为服务对象。数字化、网络化和API经济为场景入口的开放提供了随时随地、无缝连接的可能性，而金融转型需要变得更加敏捷、智能和开放。

　　业务场景、数据、算法和计算能力已成为机器智能赋能财务的基本要素。数字半径等于业务迭代半径ng体育官网。未来，金融将更加注重数字化、生态连接、场景建设，以及金融组织的敏捷性和创新性。

　　► ABB全球共享服务中心：共享服务中心是跨国公司业务发展的合作伙伴。ABB全球共享服务中心充分诠释了“共享”的理念，为企业节约了运营成本，保存了大量的服务知识，在风险控制中发挥了重要作用。在建设共享服务中心的过程中，要明确以客户为中心的原则，创造更加敏捷、精益的服务机制，与业务一起实现可持续发展。

　　这就需要建立一个开放的数字金融平台，通过API/SDK和ISV开发者生态，将核心金融服务无缝地嵌入到各种场景和生态中。未来，金融将从客户需求出发，以客户为中心，构建开放的生态服务平台，提供准确定制的服务，成为亚马逊和苹果在金融领域的发展。

　　首先，共享服务促进企业可持续节约成本。共享服务中心的范围包括财务报表、应收应付、费用报销等。汇聚流程业务，减少各业务线或各公司的职能员工，大大降低人工成本。

　　保持企业活力的唯一途径就是求新求变。在不断完善共享服务的过程中，ABB集团全球68个国家共享服务点减少到两个全球共享服务中心（分别位于波兰和印度）和两个区域共享服务中心（分别位于中国和墨西哥），有效简化和整合支持功能，提高效率，降低成本。

　　在没有共享服务中心的情况下，会计团队和人力资源团队分散在各个公司。一旦员工离职，工作交接疏漏，就会失去大量的工作经验和知识。建立共享服务中心的一大优势是可以制定标准工作手册（SOP），确保所有经验和知识的有效记录和传承。

　　然而，集中并不是无限精简的，节约成本应该保持在可持续的状态。如果盲目强调低成本，员工很容易在沉重的压力下离职，因此很难实现可持续性。因此，要找到一个平衡点，既能满足中心建设成本低，又能激励人员，使他们愿意在组织中工作和发展。

　　ABB集团共享服务中心分为财务、人力资源、采购、信息管理和报销五个职能部门。各职能部门由总部直接管理，区域共享服务中心负责人、共同服务实践负责人、共同服务交付平台和支持部门共同为成员单位提供服务。直线管理架构使共享服务更加机动，沟通更加顺畅。

　　建立共享服务中心，将财务人员的编制与业务团队或分支机构分开，可以更好地发挥财务控制职能，确保财务报表更加客观合规。

　　共享服务实践公共平台支持财务、采购、人力资源等各职能部门的工作，涵盖客户体验、流程质量、精益6S、进一步整合KPI管理与分析、流程自动化、GBS自动化学院、业务连续性管理、知识管理、用户权限管理、计划开发等资源，更好地发挥协同作用。

　　在几个主要职能部门提供共享服务的过程中，ABB集团也可以考虑到几个主要职能部门之间的共享。基于此考虑，ABB集团共享服务中心建立了共享服务实践公共平台（Common Service）。

　　精益是指不断改进（Lean）。共享服务中心将定期回顾，分析同一项目在下一阶段可以减少多少人力和成本。比如增值税申报，之前的流程需要认证、去税务局、做报表，比较繁琐。通过工作改进，集中同类型的工作，以自动化的方式完成，促进了工作效率的提高。

　　公共平台上设计了统一的工具。当客户遇到人力资源、财务等跨部门问题时，可以在工具上提问。人力资源问题将与人力资源部门联系，财务问题将与财务部门联系，客户无需到部门咨询（如图8所示）。

　　另一方面，服务水平协议不断迭代。共享服务中心定期对业务部门进行KPI回访，根据协议找出工作过程中出现的问题的漏洞。

　　一方面，服务水平协议事无细节，全部以明文列出。例如，应付账款从收到发票到付款需要多长时间；如果案件不能在一定层次上处理，如何提高审批，最高层次必须在多长时间内完成。共享服务中心的所有服务均按协议执行。