财务共享服务中心运营管理体系简要分析

　　做运营管理10 年经验说，我一定知道运营管理很重要，但重要的是哪里，还是需要详细说说。

　　最近和朋友聊了很多关于财务共享运营管理的事情，大家都说财务共享的运营管理很重要。一些财务共享服务中心的负责人甚至表示，运营管理是财务共享的大脑。

　　此外，输出的服务对客户有承诺，即在规定的时间内，按照约定的质量和最低成本处理，即所谓的服务水平。我们认为，如何保证共享服务的服务水平是运营管理的责任。

　　我们将会计、资金、数据报表、税务等财务共享职责定位为财务共享出口服务。这类业务团队更注重专业领域，即如何处理大量复杂的业务。

　　如果运营管理想尽一切办法提供给业务团队，告诉他们这种方法是在保证业务处理完成的前提下，效率最高，成本最低，更有利于团队发展。

　　在服务定位下，运营管理围绕高效低成本的目标，为运营分析、人员管理、培训体系、绩效考核机制、标准化管理、流程管理、精益管理、财务信息化、客户服务、项目管理、创新孵化等业务团队提供服务。

　　在监督定位下，运营管理以质量管理、六西格玛管理、风险管理、满意度评价、绩效管理、成本管理、成熟度评价为重点，以质量、及时性、满意度为目标。

　　运营管理应从更宏观的角度看，如何发展财务共享，更好地为企业创造价值，财务共享需要什么样的组织结构，什么样的团队文化更有利于中心领导的管理，更能实现中心目标，即中心战略管理、组织管理、文化管理等。

　　制定运营监控指标，获取运营数据，用数字量化反映中心运营情况，分析异常情况，协助业务管理。

　　也就是说，从客户的角度来看，运营管理应监督业务团队为客户提供的各种服务是否满足客户的要求；从中心负责人的角度来看，运营管理应监督业务团队的外部服务是否符合中心对客户的承诺，以及整个中心的运营是否达到年初的绩效目标。了解财务共享数字化转型解决方案

　　除常规人员编制、职责梳理、薪酬绩效外，对于财务共享等特殊组织，人员管理还需要特别注意人员分类、大流失率对策、员工职业发展等问题。

　　例如，每个员工每天处理的文件数量、及时性和错误率，通过横向比较员工之间的差异和通常的差异来解决低数据情况；例如，计算每个会计成本和每个基金支付成本，以继续关注运营成本是否降低，或与其他共享中心进行比较。

　　包括组织绩效考核和员工绩效考核。重点是：每个功能模块是否能支持整个中心的绩效，如何将组织绩效分解为员工绩效，是月度绩效考核还是其他频率。

　　包括如何快速上岗的新员工培训、持续的专业培训和综合管理能力培训。培训体系的难点在于培训需求的获取，涉及员工能力评价、关键岗位继任人计划等。

　　通过全业务优化管理，提高中心整体运行效率。流程管理和精益管理研究不深入，没有实践经验。这两种模式广泛应用于外企。ng体育软件下载

　　通过工艺、制度的统一、固化，保证重复工作处理的质量。包括组织编制流程手册、制度汇编、岗位操作手册和验收，并在编制过程中提供工具和方法。

　　财务信息化作为业务与发展的接口人，主要有两个职责。一是负责业务需求的对接，从技术角度评价业务的系统需求，转化为技术可理解的语言完成开发；

　　个人认为，流程管理更注重流程优化的维度，精益管理从流程、系统、人员、客户管理等维度综合考虑，提高组织运营绩效。

　　通过建立专业的客户服务团队，一方面为客户提供及时准确的咨询服务，另一方面屏蔽客户与特定业务人员的对接，确保业务能够有效处理。

　　二是引进新技术、新系统，支持业务信息化建设。建设金融信息化功能的难点在于人，需要既懂金融业务又懂技术的综合性人才。

　　除客户服务团队外，客户服务范围内还可以计算服务水平协议的签订、应急流程、定期客户回访、新业务纳入机制等。

　　客户服务机制建设的难点在于模式的选择。如果建立自己的团队，人员的稳定性和客户服务技能的专业性是最大的考验；如果外包，很难回答问题的准确性、一次性问题的解决率、外包团队与财务共享之间的联系。

　　通过一套科学的创新管理方法，用跨境的方法、模式和技术解决组织中的疑难杂症，避免创新。

　　建立一套项目管理培训和工具，提高各类人员应对类似系统建设等非日常工作的能力。这是一种非常有效的管理方法。了解财务共享数字化转型解决方案

　　比如财务共享要定位为成本中心还是利润中心，成本中心是偏效率还是偏管理。利润中心是外包、咨询还是技术输出。

　　根据企业要求，制定财务共享服务中心的长期发展目标，定期检查具体计划是否实施长期发展方向，确保财务共享价值最大化。

　　最近讨论的一件有趣的事情是：在多中心运营模式下，多中心是业务备份还是业务分子公司区域处理，多中心是分权自我管理还是中心统一管理业务其他分中心仅实施。

　　根据中心定位、服务范围、运营职责、发展阶段等需要，随时调整组织结构、岗位和职责，以适应中心的可持续发展。

　　业务团队提供服务后，中心内部质量监控机制作为内部第三方监控服务输出的效率和质量是否符合服务水平协议的要求。

　　中心在不同的发展阶段需要什么样的团队文化，以确保整个团队根据相同的工作习惯、想法和方法实现统一的目标。注重习惯和观念的建设和传达。

　　建立成本分析和预算管理指标体系，通过监控投产比来反映中心运营效率。成本管理的难点在于成本分摊和单一业务量的定义。

　　内部控制管理机制；承担标准化管理职责，在事件中为业务提供风险管理服务，通过内部控制检查监控业务实施的有效性。风险管理侧重于过程管理，以确保资金支付等可能造成实质性损失的业务不会出现结果错误。

　　质量管理主要是质量管理团队自己的工作来反映错误率，六西格玛管理更强调联合业务共同降低错误率。

　　质量管理升级版。质量管理倾向于结果反应，业务实施后检查反应错误率。六西格玛管理更注重整个质量过程，通过设定高质量管理目标，收集相关信息并进行分析，降低业务处理的错误率。

　　由于业务流程的初始变化和信息系统的初始建设必然会影响金融业务处理的稳定性，因此需要关注直接反映中心服务水平的问题。

　　1.根据金融共享服务中心的发展阶段，培训体系、信息管理、运营分析、质量管理和客户服务最为紧迫。

　　2.中心平稳运行约1年，财务业务平稳后，可进行首次运营职能升级。此时，需要完善人员管理、绩效考核、标准化管理、成本管理、战略管理、满意度评价。确保运营后，中心需要考虑长期发展计划，团队需要管理人员，制定战略协调资源，实现绩效目标，完善标准化机制，确保业务持续稳定，开始关注中心运营的生产比例。

　　这一阶段仍处于变革期，无论是公司业务部门还是整个财务线，即使中心业务存在一些错误和不稳定，我们也能理解和容忍。

　　3.再运行1-2年，从金融共享服务中心建设约2-3年，在绩效导向不严格的前提下，中心可以从容应对各种例外事项。

　　现阶段考验的是，当人员不稳定，中心开始承接新业务，服务客户提出更多需求时，财务共享服务中心能否从容应对。

　　此外，从可持续性的角度来看，类似的标准化管理和项目管理是分阶段的。在一个阶段设置职责，在形成稳定机制时，可以弱化或取消该职能，并融入日常管理机制。类似的战略管理、文化管理可能需要3-5年确定一次，然后每年检查一次。

　　此时，我们需要进一步完善，是否能继续降低成本，服务水平是否能继续提高，是否能引入更新的技术来解决问题。我们需要引入组织管理和文化管理，以确保团队的稳定性和持续战斗力。我们需要流程管理、精益管理、风险管理和六西格玛管理来不断优化。我们需要一些专业的管理方法来跨越式提高项目管理、创新管理和成熟度评价。ng体育软件

　　当我们梳理了这么多的运营管理职责，定义了这么长的时间，我们可能会担心:中心的成本会不会太高？毕竟，运营管理职责不是直接提供服务，也不是直接为中心创造价值。

　　第三次升级被认为是从80到100，这是一个相对漫长的过程，更考验能力，不容易看到效果，但这部分也是共享升华和最有趣的部分。了解财务共享数字化转型解决方案

　　正常情况下，运营分析、精益管理、信息管理、客户服务、质量管理、风险管理、六西格玛管理需要全职人员固定履行职责。

　　在我们看来，这些运营管理职责，有的需要专职人员，有的可以兼职。此外，公司业态不同，企业对中心的关注不同，经营管理职责的落实方式也不同。

　　战略管理和文化管理可由运营管理团队负责人或中心副职兼职；满意度评价和成熟度评价可由客户服务兼职，项目管理和创新管理可由运营管理团队负责人兼职。

　　人员管理、组织管理、培训体系、绩效考核职责可由专人合并；标准化管理、流程管理、风险管理可由专人合并；

　　金融共享服务中心的概念在中国已经存在了20多年，大规模的共享建设还不到10年。大部分理论和实践仍处于金融共享建设阶段。共享运营管理确实是一个不断探索的过程。

　　对于需要全职工作的职能，由于管理目标不同，岗位编制也会有所不同。

　　对于需要全职工作的职能，由于管理目标不同，岗位编制也会有所不同。从实践经验来看，部分企业对中心运营质量要求较高，如会计差错率要求为0.1%，因此将配备5个全职质量管理岗位进行事后审计。部分企业对记账错误率要求为4%，因此配备全职质量管理岗位，日常审计由操作人员相互抽查完成。