ng体育.ccm科学新闻

　　与此同时，在相关政策的实施过程中，矛盾依然突出。研究资金报销难仍是阻碍“放管服”改革落地生根的一个突出问题。现有复杂而冗长的科研资金报销过程往往需要科学家大量的时间和精力，这些复杂的财务工作实际上迫使科学家需要自学，把科学家变成“兼职财务专家”，因此科学家们抱怨了很多。

　　随着创新驱动发展战略的深入实施，科研机构的科研项目和科研资金呈现出显著的增长趋势，使科研资金的管理和使用效率成为科研机构财务管理的重要组成部分。2016年，在《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理的若干意见》中，提出了一系列简化管理、下放权力、放松帮扶的激励政策。此外，党和国家领导人在2018年两院院士大会上强调“改革创新科研资金使用管理模式，从不合理的资金管理和人才评价体系中解放人们的创造性活动”。因此，在科技领域实施“精简行政、下放权力、加强监管、改善服务”改革，努力为科研人员开展科研，营造良好环境，已成为当前迫切的任务。

　　对于大型科研机构来说，更难及时获取有效的财务数据和统计信息，提高科技管理决策的科学水平，完善科研基金的监管。2019年，随着政府会计改革的全面推进，对财务基础工作和管理会计工作提出了更高的要求。迫切需要在一定程度上打破固有的财务模式，迅速提高科研机构的整体财务管理水平。

　　此外，另一个突出的矛盾是，许多财务人员仍然局限于冗余和重复的基本财务工作，很难有额外的时间和精力参与管理会计工作，导致难以为管理层提供准确可靠的决策支持。

　　此外，另一个突出的矛盾是，许多财务人员仍然局限于冗余和重复的基本财务工作，很难有额外的时间和精力参与管理会计工作，导致难以为管理层提供准确可靠的决策支持。

　　金融共享中心服务。共享服务财务管理作为近年来出现并在一定范围内流行起来的一种新的财务管理模式，在许多跨国公司和国内大型集团公司中得到了推广。财富500强公司大多引入并建立了共享服务财务管理运营模式。该模式以建立财务共享中心为基础，通过集中处理低附加值基础财务工作，提高财务管理效率和财务服务质量，节约系统和劳动力成本；以建立新的财务管理体系为核心，提高财务工作和财务人员在组织战略管理和业务管理中的决策支持，促进财务人员从会计到管理会计的发展，最大限度地发挥财务人员在单位管理决策中的作用；同时，通过实现不同程度的集中管理和财务信息共享，大大提高组织管理效率，提高资金使用效率，规范财务报告，有效防范经营风险。

　　本文基于当前财务管理中一些亟待解决的问题，梳理了科研机构财务管理的未来发展方向，结合科研机构的实际情况，分析了未来改革发展中财务管理的障碍，并试图提出可行的建议，解决改革推进过程中可能出现的问题，为推进科研院所财务管理改革保驾护航。

　　金融一体化需要改变传统的功能性金融组织形式。新的金融组织形式分为战略金融、商业金融和共享金融三部分：战略金融，即财务部门参与未来规划和战略决策，制定财务政策和制度；业务金融，即财务部门主动参与业务事前、事中、事后的全过程管理，实现财务部门从原来的事后被动反应工作模式向未来积极渗透和指导工作模式的转变；共享财务通过信息手段规范和优化分布在各业务单位的流程，集中实现会计信息的高效快速处理，使财务部门能够从大量复杂的传统会计交易处理中解放出来，更多地参与战略决策和业务管理，实现财务人员转型。

　　金融深度融合。

　　金融与金融的深度整合。金融一体化是当前会计发展的必然趋势，金融与业务活动的有机整合是会计会计向价值创造管理会计转型的关键。在当今科技飞速发展的时代，科研院所的财务人员不能像以前那样低头做会计：一方面要灵活运用财务思维，不断拓展认知领域，积极接触业务、流程、数据和系统；另一方面，根据战略部署，及时配合管理层、业务部门和相关职能部门，为科研院所的工作提供服务、保障、管理和支持。

　　从未来发展趋势来看，智能金融将逐步优化所有金融流程，提高业务效率，减少工作错误，防治业务风险，提高人力资源效率，其中前端金融基础会计服务将几乎覆盖应用，中端支持各种金融交易和财务分析决策，后端用于风险防治和全过程监督。

　　智能金融。随着金融智能技术的出现，机器人取代大量基础会计人员的梦想成为现实。通过模拟人们的意识和思维过程，可以通过智能财务完成大量有规律、简单、重复的工作。比如2017年“德勤金融机器人”诞生，可以解决财务流程中高度重复的人工操作、跨岗位协同操作、业务变化与拓展、100%审计抽样等问题。而其他三大会计师事务所也相继发布了“机器人”。

　　对科研院所财务工作内容和流程进行梳理和再造。

　　梳理和重建科研机构的财务工作内容和流程。目前，一些大型科研机构包括许多下属机构，每个下属机构都设立了单独的财务部门。以中国科学院为例，财务工作者约1200人，遍布全国130多家机构，大量财务人员分散处理同一业务。财务共享中心的优势在于通过集中处理交易和基础财务工作来实现规模效应，从而降低运营成本。

　　虽然智能金融不断整合和创新传统金融形式已成为未来的总体趋势，但完全实现智能、场景和个性化还需要经历三个阶段：一是基于移动智能金融会计系统的广泛应用，实现直接金融数据收集和智能会计工作，即智能金融会计系统；二是在智能会计和共享服务的基础上，实现数据的深度挖掘和分析，即智能金融共享系统；三是实现基于业务场景数据平行管理的决策支持和深度洞察，即智能治理金融决策支持系统。

　　提高财务管理效率和质量。

　　提高财务管理的效率和质量。在传统的财务管理模式下，所属单位需要配备从报销会计到财务管理的全套财务团队，各单位财务人员不能重用。但随着规模的扩大和下属科研机构数量的增加，财务制度复杂、流程效率低下、内控风险上升、人员成本上升等一系列问题逐渐出现。财务共享中心通过集中处理票据、重复和标准化的基础财务工作，不仅可以从复杂的基础工作中解放下属科研机构的财务人员，还可以避免所有财务工作集中在科研机构总部处理与下属科研机构实际业务分离、反应迟钝、不够灵活的问题。此外，对于科研机构，经常接受各种审计的工作也可以由财务共享中心共享，以确保科研机构能够最大限度地安全地开展科研业务活动。

　　对于大型科研机构，建设统一的财务共享服务中心，下属单位会计、资金收付、档案管理、账户管理等财务基础业务，通过流程、标准化、专业分工，实现财务基础业务的统一处理，包括部分纸质原始凭证收集（邮寄）、归档、审核等工作由专人集中处理，通过智能系统自动处理财务会计、资金收支、报表生成等。

　　实现集中一体化管理。

　　实现集中一体化管理。各单位财务管理水平不同，科研业务和管理业务处理标准不同。大型科研机构难以实现对所有下属单位的统一财务控制，数据透明度和信息传输的及时性和充分性较低，经营风险往往不易及时发现。由于资金管理过于分散，大型科研机构难以实现下属单位之间的统筹调动，容易导致各自为政，股票资金闲置，资金使用效率往往不高。通过共享中心服务财务管理，可以改变过去分散的财务管理模式，加强科研机构的财务集中控制：一方面通过统一的政策制度、处理标准、处理流程规范财务管理；另一方面，通过资金和账户的统一管理，实现资金的统一分配，更有利于股票资金的振兴，更准确地将有限资金投入到更迫切的任务中。

　　更好地发挥决策支持的财务职能。目前，科研机构财务部门的典型特点是科研经费管理政策强、要求细化、业务量大、报告频率高。在人员编制有限的情况下，基础财务工作耗费了大量的人员精力。通过建立财务共享中心，下属机构的财务人员将有机会对科研业务活动有更深入的了解，能够将更多的精力投入到财务管理、预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理等方面，真正将财务工作的重点转向高价值的决策支持。此外，信息和数据是未来金融共享服务中心最大的财富。主管部门可以通过大量信息为科研机构未来发展方向提供管理洞察力，基于大量交易数据和员工行为数据推动业务改进、预警业务问题、辅助业务决策，通过数据分析，更了解研究人员，更具前瞻性、有针对性地满足研究人员的需求，提高研究人员的成就感。

　　一是战略财务功能主要是宏观调控、指导、决策。一方面，下属单位的管理决策权与传统的财务管理模式相同，不受财务共享中心的影响。单位总会计师、财务负责人离开原来琐碎的日常管理事务，注重单位财务战略的制定、推广和评价，落实预算管理、绩效、财务、成本管理等中观管理决策。另一方面，总部充分发挥总部和参谋部的作用，负责制定涉及整体的宏观管理政策和财政资源配置，指导和监督下属单位的财务管理。

　　构建更符合科研活动规律的财务管理体系。在财务共享的基础上，根据战略财务、业务财务、专家团队、基础财务（财务共享中心）四个模块，进一步重塑财务管理体系，重新定位分工财务管理内容，重建和完善财务团队。

　　第三，专家团队由战略金融、商业金融、基础金融核心骨干组成，以“专家库”虚拟形式存在，致力于为财务战略、财务管理提供专业建议，支持预算评估、绩效评估等专业活动，传递专业知识，培养储备财务实力。

　　二是业务财务主要由财务管理人员领导，科研财务助理进入单位科研业务，实施战略财务预算、绩效和成本管理决策，建立真正的财务和业务桥梁，不再依靠报销、报告、报表的简单联系。

　　虽然大多数科研机构都有相对完善的财务管理体系，可以实现网上报销等基础业务，但智能化程度远远不够。在自动扫描和收集原始财务信息、智能自动记账、与银行、税务、采购系统对接等方面，大多数科研机构仍存在未完全解决的技术问题。ng体育.ccm

　　虽然金融共享中心已成为许多跨国公司和国内大型集团公司提高综合竞争力，实现效益最大化的重要管理模式，但面对新的管理模式，每个研究机构结合自己的实际情况，找到适合自己的具体方式，只有整合创新，与时俱进，在实施过程中不断优化改进，才能发挥最大的效用。

　　财务制度政策的统一。作为科研机构，大型科研机构的下属科研机构通常实行统一的会计制度，总体上有统一的财务制度和政策基础。需要注意的是，科研工作存在特殊性，国家各类科研专项基金一般都有自己的管理方法。各科研机构研究方向的差异导致了财务制度的特殊性。在金融共享中心建设过程中，由于系统政策需要嵌入信息系统，使统一规范的金融体系和政策是金融共享中心建设的前提，在不同方向的科研机构实现统一的金融工作标准比企业或一般机构更加困难。

　　新模式下的施工和运行维护成本问题。虽然财务共享中心可以通过集中财务基础工作来降低这部分工作成本，但从共享中心服务财务管理模式的实施来看，所需的财务相关人员并不一定减少，但各单位对战略财务和业务财务人员的业务质量要求较高。此外，传统科研院所的财务管理模式改革需要投入一定的人、财、物等资源，共享中心的建设和后期运维也需要资金投入。

　　在共享中心服务的财务管理模式下，虽然下属单位的管理决策权仍在下属单位，但各科研机构的管理层可能会担心数据共享，特别是自有资金等敏感的财务数据。财务共享中心实施后，将实时在总部的监督下。此外，由于审计报销等日常金融业务的标准化和自动化，过去通过人工审批的特殊事项大大降低了系统审计的灵活性，也可能影响促进金融共享中心建设的积极性。

　　大型科研机构总部与下属科研机构之间的管理理解。与集团企业总公司与分公司、母公司与子公司的关系相比，，大型科研机构总部与下属科研机构之间的相对独立性较强。

　　一方面，可能会被调到金融共享中心继续从事重复性基础工作（当然，共享中心也可以选择外包）。由于财务人员不再与研究所的业务部门直接接触，只面临一堆冷数据，工作只负责业务处理过程的某个环节，如装配生产线的操作，导致员工容易产生负面情绪。

　　科研院所现有基层财务人员转型问题。在金融共享中心模式下，既是现有基层金融人员的机遇，也是未知的挑战，是否合理安置现有基层金融人员也是影响金融共享中心建设的重要因素。

　　财务共享服务中心可为科研机构内不同下属单位提供专业、标准化、流程化的财务会计服务，将财务人员的会计和管理职能完全分离，提高整体运营效率和效率。目前，科研机构可以从以下四个方面推进财务共享服务管理模式的建设。

　　另一方面，留在原科研机构的财务部门转型为业务财务，从事数据统计、数据分析和科研基金预决算过程管理，但单位财务工作内容和能力要求的变化可能对现有基层财务人员的稳定产生影响。

　　借鉴大型企业推进金融中心建设的有益经验，加强科研单位建设金融共享中心的制度设计和条件建设。

　　一是尽快收集手机等移动终端的财务信息，开发智能财务移动终端，实现财务报销全过程的移动化和智能化。

　　科研机构引入金融共享中心管理模式仍处于探索阶段。充分学习大型企业集团推进金融共享中心建设的有益经验，尽量避免探索过程中的弯路，逐步完善金融共享中心建设的软硬件条件和系统设计。

　　近年来，许多跨国公司和国内大型集团公司引入和推广金融共享中心管理模式，取得了良好的效果，如自2005年ZTE集团成立以来，其金融共享中心实现自身发展，也帮助国际国内100多家公司实现金融转型。

　　可以选择在科研院所所在地区设立财务共享中心，也可以在不同地区、研究方向相近的科研院所设立财务试点中心。通过小规模试点建设，可以在短时间内完成共享中心建设，及时发现施工过程中存在的问题或障碍，为更大范围推广金融共享中心管理模式提供有益经验。 　　可选择区域集中或科研方向相近的科研机构，稳步开展科研单位财务共享中心试点建设。国内大型科研机构，全国下属科研机构众多，分布在全国各地，研究方向各不相同。 　　二是在管理制度方面，建议逐步趋同国家各类科技专项资金管理制度，尽量下放部分管理自主权，采用负面清单制度，减少复杂条款和标准过多。 　　首先，随着智能发票识别、智能合同提取管理等技术的成熟，几乎所有的财务信息都可以数字化，然后实现会计档案的完全电子化。建议给予试行单位会计档案电子政策，减少纸质档案的整理。 　　第三，为充分发挥共享中心服务财务管理模式的核心优势，建议大型科研机构在确保资金安全和标准化的前提下，建立内部“资本池”，提高资本使用效率，振兴存量资金的沉淀。