财务共享服务的四大特点是从管理需求到运营模式的综合分析

　　在实施金融共享服务的初期，我国企业以“加强集团管控”为主要动机。随着宏观经济的快速增长，部分企业在短期内实现了业务规模的快速扩张和分支机构的快速增长，但管理体系滞后——广泛的管理体系难以应对市场的快速变化。不同地区的分子公司在生产经营和财务管理体系实施上不统一、不规范，“大企业病”日益暴露ng体育电子游戏。因此，与国外大型跨国企业集团在国际贸易中逐渐形成的“降低成本、提高效率”动机不同，中国许多传统产业的国有企业面临着加强集团控制的管理需求。

　　共享服务作为整合组织资源、提供集约化服务的先进管理模式，已被中国企业接受和实践约20年。中国企业在共享服务领域的探索主要始于金融。从萌芽、蓬勃发展到积极创新，金融共享服务已成为该领域最广泛、最成熟、最具代表性的实践之一。现阶段，我国企业实施金融共享服务有以下四个特点。

　　指出，随着金融共享服务在中国企业中的广泛应用，越来越多的企业结合管理特点和业务需求，探索适应自身的建设模式。智能共享和卓越运营是现阶段共享服务中心的主要课题。研究表明，目前我国企业金融共享服务中心的战略定位不再局限于交易处理中心，其功能定位逐渐转向数据管理中心、智能应用中心、人才培训中心等。此外，还包括会计政策研究中心、管理决策服务中心、风险控制中心、流程管理中心、新技术孵化中心、项目财务控制中心等定位，呈现多元化趋势。

　　以综合金融控股集团为例，除了快速扩张和业务创新，金融监管日益严格的宏观环境对企业合规和风险管理的要求也不断升级，国务院“十四五”规划也明确提出加强对系统重要金融机构和金融控股公司的监管，大力实施金融安全战略。在这方面，设立金融共享服务中心可以从金融专业的角度审视企业的经济业务，帮助业务部门规范经济行为，规避业务风险。例如，四大AMC之一的东方资产，为了建立合规控制体系，加强分支机构的标准化管理，2016年建立了财务共享服务中心，实现了从线下到线上、从分散到集中的财务管理，全面覆盖了整个业务范围和全过程，财务控制效果明显。随着金融共享服务中心运营的逐步成熟，我国企业实施金融共享服务中心的管理需求逐渐从加强控制向多元化转变。

　　财务共享服务的实践通常从最容易推广的成本报销开始。然而，由于管理者认知限制、组织变革困难、投资成本高、系统建设脱节等因素的共振影响，一些企业的财务共享也停止了这一点，难以继续扩张。然而，要成为世界级的共享服务中心，必须具备全面的服务能力，能够提供多功能、多流程的服务，不仅注重单一流程管理，更注重流程之间的合作，形成更大的协同效应。

　　特别是在数字时代，向企业数据中心的转型将成为共享服务中心转型发展的核心任务。83.58%的受调研企业制定了长期发展规划， 企业将探索数字技术的应用，加强数据赋能，作为共享服务中心的核心战略规划方向之一。可见，推动共享服务中心向企业数据中心升级已成为共享服务战略定位演进的重要趋势。

　　例如，2009年，宝钢集团成立了与人力资源部平行的人力资源共享中心，将内部直接面向员工的、易于标准化、集中的人力资源服务纳入共享中心进行统一管理；2014年，中国保险成立了共享服务中心，在财务会计流程标准化处理和集中控制的基础上，实施了系统预算控制、会计和资金监控预警机制，建立承担系统运行维护和自主开发的数据团队，实现金融、资本、IT的连接和互动；2017年，中石化率先成立中央企业专业共享服务公司，提供金融咨询、人力、IT综合共享服务，以高质量、高效、低成本的市场管理服务于集团运营。但总的来说，HR 、采购、IT、供应链等功能已多次纳入共享服务中心，但目前共享法律、研发、商业职能的比例相对较低。但总的来说，HR 、采购、IT、供应链等功能已多次纳入共享服务中心，但目前共享法律、研发、商业职能的比例相对较低。

　　克服上述困难的企业，共享服务实践内涵更加丰富。在共享服务平台的帮助下，财务共享逐渐扩展到业务共享、人力资源共享、IT共享、供应链管理共享等领域，共享服务中心被赋予了更多的功能。据SSON 发布的 2019 年度全球共享服务市场状况报告，全球30%以上， 企业已将人力资源部、IT、采购等功能纳入共享服务范围。近年来，随着我国金融共享服务模式的逐步成熟，我国许多企业也开始逐步突破部门壁垒，探索共享服务向其他价值链辅助活动的拓展，推动金融共享服务中心向多功能共享平台的转型。

　　在单中心模式下，企业重点建设“1” 1 1 N“发展模式，即公司集中在一个区域内建立单一的共享服务中心，并建立多个共享服务系统，以满足集团的业务需求。这种模式可以最大限度地实现系统建设、数据标准、审计规范的统一，有助于发挥规模经济效益。从选址来看，这些企业共享中心的总部大多分布在北京、上海、广州、深圳，西安、武汉、成都等新一线城市的比例逐渐增加。例如，东方资产将共享中心作为北京总部的一级部门。除了传统金融领域的主要业务、费用、资产、资金、支付等内容外，还包括前端业务数据的集中管理、底层支持的系统管理、顶层设计规范的数据治理，打造“数据生产-数据质量控制-数据应用”的数据治理闭环；TCL公司在深圳设立共享中心，共享系统包括会计管理、合并报表、上市公司信息披露、总账报表、应收账款、应付账款、费用、资金、固定资本、运维等所有财务模块，辐射整个集团；中交二局共享服务中心位于西安，整合9种内部业务类型、16种主流程和148个子流程，统一所有业务系统的主要数据标准。

　　从战略结构和组织模式来看，我国企业建设和使用的共享服务中心多为单中心共享模式，多中心模式较少。根据企业文化、业务特点、信息人才引进等因素的不同，共享中心的建设和运营模式“因企制宜”、各具特色。

　　从战略结构和组织模式来看，我国企业建设和使用的共享服务中心多为单中心共享模式，多中心模式较少。根据企业文化、业务特点、信息人才引进等因素的不同，共享中心的建设和运营模式“因企制宜”、各具特色。其中，企业规模对经营模式的选择影响最大。调查显示，员工总数是否达到5万已成为大多数企业选择共享服务中心模式的分水岭，而5万多人倾向于采用多中心模式，一些跨国企业甚至在世界许多国家和地区建立了全球共享服务中心结构。

　　经过近20年的发展，我国金融共享服务拥有一套完整的理论体系，基本实现了运营模式中金融共享模式的低成本高效目标。现阶段，提高运营能力、数字化转型和在此基础上的能力已成为重中之重。世界级的共享服务中心需要建立一个优秀的运营体系，以客户为中心，以创造价值为最终目标。同时，对目标、过程管理和绩效结果有定量的评价体系，有专职的管理团队和完整的管理机制，可以不断改进和创新，提高客户价值。

　　在多中心模式下，企业可以根据内部功能或市场对象等因素设置多个共享服务中心，如专业中心、区域多中心、下级单位多中心、业务部门多中心等，开展或独立或协同运作，实现更精细的管理。例如，除总部设立共享中心外，中车株洲、中铁建设等下属子公司根据自身业务采用多共享中心模式；碧桂园、中石油、雅居乐等采用多区域、多共享中心的模式。中石油在武汉、西安、北京等地设有智能共享服务中心，包括财务、人力、IT、会计、资金结算、财务报表、费用报销及差旅管理、发票管理、纳税申报、财务信息化建设、财务数据管理等多种财务功能。

　　总之，我国实施金融共享服务的企业越来越意识到，一套有效的经营管理机制是优秀经营体系的管理保障。建立健全的运营管理机制，需要梳理共享服务中心不同阶段关注的重要管理维度，建立绩效评价体系，定期监控运营状况和效果，加强问题导向，落实解决方案，最终形成运营管理改进的良性循环。

　　显示，大多数共享服务中心都建立了专职的运营管理团队，但仍有一些共享服务中心缺乏专职的团队组织和运营。大多数共享服务中心的运营管理机制建设仍处于探索阶段。专职运营管理团队是优秀运营体系的组织保障。运营管理团队需要根据共享服务中心的战略目标，制定相应的行动计划和计划，为各业务及相关组织和人员提供改进方向，跟踪运营情况，定位问题，提供相应的解决方案。