ng体育下载国资报告 中央企业财务共享服务建设报告

　　面对竞争激烈的全球市场和复杂多变的商业环境，中央企业的管理者也关注管理模式的创新，希望形成应对全球竞争的管理能力。财务部门要主动转型求变，从战略高度和经营角度提供管理决策支持，增强企业国际竞争力。金融共享服务为金融转型提供了先决条件。通过流程再造和技术创新，在成本节约、合规内部控制、风险管理和改革促进等方面发挥了有效作用。通过对世界一流的标杆，为中央企业金融共享服务中心的建设提供参考。

　　中国经济新常态进入新阶段。为适应经济结构调整趋势，中央企业进入全面深化改革阶段，经营形式多样化，新产品、业务、商业模式不断涌现；围绕核心业务，整合资源，成立多领域专业子公司，集团经营；同时，在“一带一路”倡议的影响下，加快“全球化”步伐，进一步拓展海外业务ng体育下载。

　　(2)初步试点(6个， 6%）：在集团层面或下级单位，只完成个别单位的试点工作，尚未推广；或者只在线信息系统，人员和业务不集中。

　　在中国，共享服务模式首次应用于ZTE、华为、海尔等全球企业。2013年，在财政部和国有资产监督管理委员会的政策鼓励下，中央企业金融共享服务建设发展迅速。根据公开信息，国有资产监督管理委员会直属中央企业97家（本数据为2019年5月31日统计，作为本文统计分析的依据；根据2019年9月20日的最新数据，国有资产监督管理委员会直属中央企业96家）已建立或正在建立财务共享服务中心（49%），49家尚未建立（51%），几乎占一半 。

　　由于金融共享服务模式在中国企业中的应用时间不长，直到2013年才进入快速发展阶段，中央企业共享服务中心的运营时间普遍较短。在37家上线运营的央企中，65%的财务共享服务中心成立不到3年，5年以上运营的只有19%。

　　(4)未建立(49家，51%)：企业已建立（或计划建立）财务共享服务中心，无任何信息。

　　集团统一的财务共享服务中心(9家，24%)：将整个集团各单位的财务流程集中到共享服务中心进行处理。以东方航空为例，集团建立了直属集团管理的财务共享服务中心，便于总部控制和统一标准。

　　中央企业建立共享服务中心采取不同的战略布局。大多数中央企业的下属单位建立共享服务中心（23个，62%），或在集团层面建立统一的共享服务中心（9个，24%），少数企业在不同地区建立多个共享服务中心（3个，8%），或根据业务部门建立多个共享服务中心（2个，6%）。

　　区域性金融共享服务中心(3、8%)：根据地理分布，将企业集团的不同单位划分为不同的区域，并将财务流程集中到附近区域的共享服务中心。以中石油为例，北京共享服务中心承担管理职能。西安、大庆、成都负责不同地区的财务会计工作。同时，设立多个服务部门，为区域中心提供辅助支持。

　　建立集团统一的财务共享服务中心，有利于集团财务流程、数据标准和信息系统的统一，发挥规模效应；同时，管理困难，管理者更有动力提高运营管理和自动化水平。但在施工初期，要考虑各单位的业务差异，进行全面的流程再造和系统规划，实施难度最大。

　　部分企业选择下级单位作为金融共享服务中心试点，成功运营后逐步推广到整个集团。有23家央企选择了这种模式，约占62%。以中国铁建股份有限公司为例，各下属单位设立独立的金融共享服务中心，为自己提供服务。

　　区域金融共享服务中心流程标准化难度相对较小，规模经济得到充分实现。同时，共享服务中心靠近所服务的业务单位，沟通方便；在施工初期，实现人员集中相对容易。

　　部分企业经营范围广，产业链复杂，根据业务相似性，建立业务板块金融共享服务中心。以华润集团为例，各业务部门分别设立共享服务中心，为自己提供服务。

　　在这种模式下，各业务单位可以根据自身特点设计业务流程，施工难度相对较小，可以快速建立模型店，有利于集团成功经验的快速推广，但难以充分发挥规模效应。

　　根据可获得的数据，大多数中央企业的金融共享服务中心模式是集团或下属单位的一个部门，少数已成为独立公司。例如，中石化金融共享服务中心已成立独立公司并进行结算。中国交通建设集团有限公司(中国交通一公局)、中国航空石油集团有限公司、中国广核集团有限公司共享服务中心属于集团（企业）内部事业部，并进行内部结算。成为独立公司后，共享服务中心在组织结构、信息系统等方面更加自主，更加注重客户服务和运营管理，从而降低成本，提高效率和质量。

　　（3）集团独立公司作为法人独立经营，集团内各单位提供服务，需与被服务对象签订服务水平协议并结算。

　　在跨国企业中，如IBM、GE(通用电气)，Shell（壳牌）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、ABB等都建立了财务共享服务中心，并成熟经营多年。以下将从五个方面进行标杆分析，为中央企业建立共享服务中心提供参考。

　　世界一流的企业需要优秀的财务管理能力来支撑。建立金融共享服务中心，使跨国企业能够整合全球资源，促进流程标准化，加强风险控制。

　　（2）区域共享服务中心负责区域内相关或类似业务的处理，更能发挥规模效应。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多个区域共享服务中心。例如，GE在辛辛那提(美国)、蒙特雷(墨西哥)、布达佩斯(匈牙利)、上海(中国)、利雅得（沙特阿拉伯）设立了五个运营中心，分别为北美、南美、欧洲、亚太、中东和非洲提供共享服务。

　　（1）专业共享服务中心，设立单一或单一业务流程的共享服务中心。IBM在世界各地设立了22个流程中心，提供财务、HR、IT等服务，如在都柏林建立全球现金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定资产中心等。

　　中央企业金融共享服务中心的国际化部署还处于起步阶段。国内共享服务中心倾向于采用下级单位（62%、23家企业）单独建立的模式，部分企业在中国建立了区域共享服务中心。一般来说，中央企业集团内部有多个共享服务中心。为了实现不同中心之间的统一协调，总部需要统一管理，在一定程度上保证了流程的标准化和运营的协调，但将限制规模效应的进一步发挥。

　　（3）全球共享服务中心为全球业务提供服务，最大限度地发挥规模效应，实施难度最大，如Whirlpool（惠而浦）、ZTE等。ZTE在西安建立了金融共享服务中心，为世界100多个国家和地区的分支机构和分子公司提供金融服务。

　　与企业的其他职能相比，财务工作更容易标准化和流程化，因此共享服务首先集中在财务职能上，然后逐渐扩展到其他职能。根据ACCA、ZTE新云与上海财经大学联合发布了《2018年中国共享服务领域研究报告》。41.6%的企业希望在未来扩大金融共享服务中心的功能，发展多功能共享服务中心。世界一流企业的共享服务中心不仅包括财务职能，还包括财务、采购、薪酬、人力资源等职能。

　　随着共享服务中心的发展和成熟，其服务范围将逐步扩大到企业集团的业务单位，甚至提供外部服务。SSON 根据2019年全球共享服务中心的研究报告，共享服务中心69%的服务范围为区域性或全球性，基本覆盖全球大部分业务单位。在建立金融共享服务中心的中央企业中，63%的企业选择下级单位单独建立的模式，只覆盖集团国内部分单位，全球覆盖面小。

　　关于选址，根据《2018年中国共享服务领域研究报告》，外资企业注重考虑可接受的劳动力成本（50.7%）和接近服务对象的时区、语言和文化（49.3%）。例如，IBM、Siemens等，主要考虑人才供应、语言、时区、文化等，力求在提高效率、质量的同时降低运营成本。而中国企业更多地考虑靠近公司总部(70.8%)或公司办公场所(56.7%)，便于总部控制。根据已获得的数据，约94%的中央企业在集团或下属单位所在地设立财务共享服务中心，便于依托公司后勤保障等综合资源。 图：外国企业与中国企业共享服务中心选址因素比较

　　中央企业共享服务中心的职能主要集中在金融上，只有少数建立了中石油、宝武钢铁等多功能中心，提供金融和人力资源共享服务；中石化共享服务中心提供金融、人力资源和IT共享服务。

　　在实施金融共享服务的过程中，中央企业将面临人员难以集中、财务信息系统难以统一、运营管理体系不完善等问题，需要结合实际情况进行特殊考虑。

　　推出金融共享服务中心不是终点。只有建立完善的运营管理体系，才能保持良好的运营，促进企业财务转型。世界一流企业更注重共享服务中心的运营管理，采用多种管理工具进行评价和优化。GE 六西格玛管理、精益管理和精益管理 FastWork 优化共享服务中心运营，全面提高服务质量。中央企业共享服务中心运营时间短。目前阶段的主要目标是提高效率和服务水平，初步建立回访机制，尚未形成完整的运营管理体系，但一些企业逐渐开始关注运营管理的优化。

　　统一信息系统是企业实现财务共享的重要基础之一，帮助企业提高数据质量和流程自动化水平。中央企业下属单位众多，内部信息系统多样。如果信息系统不统一，将限制数据的共享和利用以及财务工作的效率，从而影响企业财务数字化转型的过程。

　　企业建立财务共享服务中心，进行业务集中、流程再造等一系列调整，带来人员工作场所的变化。人员集中涉及员工观念的转变、转岗和离退人员的安置、员工职业发展渠道的设计等问题。人员问题容易引发企业内部矛盾。企业的转型升级离不开人员的积极配合和观念的转变。能否妥善处理人员集中的问题，关系到共享服务中心的顺利进行。

　　集中金融共享服务中心可以突出规模优势，更有效地支持企业金融的数字化转型。出于自身情况，中央企业大多选择下级单位单独建立共享服务中心的模式，易于部署和实现，但缺乏统一的战略规划，难以统一整个集团的标准。中央企业应逐步建立集中的金融共享服务中心，实现流程标准化、分工专业化，全面提高效率，降低成本，加强财务控制。

　　金融共享服务中心是一种创新的金融组织模式，需要建立完善的运营管理体系，确保业务标准化的实施，保持组织的健康活力。目前，中央企业财务共享服务中心的运营管理活动相对简单。如果不能建立完善的运营管理体系，选择关注不同施工阶段的关键维度，不断评价和改进业务流程，金融共享服务中心的未来发展将受到重大影响。

　　为了建设世界级企业，中央企业需要具备全球竞争力。逐步建立企业级数据库，洞察机遇，预警风险，护送企业发展。金融是企业的自然数据中心，中央企业应利用金融共享服务中心建立完整的信息系统架构；应用大数据、云计算、RPA(机器人流程自动化)等新兴技术，实现智能财务管理。通过金融共享服务平台，推动企业数据精细化、综合化管理，助力金融数字化转型。

　　随着企业规模的增长和组织结构的调整，HR、IT、财务等职能部门面临着人员复用成本高、业务需求响应慢、总部管理难度大等一系列问题。中央企业要不断拓展金融共享服务中心的职能，把HR作为人力资源共享服务中心、IT等基本功能纳入共享服务中心，逐步发展成为全球多功能共享服务中心，促进核心运营能力标准化，形成业务平台，提供快速、合规、稳定的业务支持。

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　　*参考文献（中央企业共享服务中心建设情况信息主要来源于中兴新云各央企微信微信官方账号的研究报告、行业研究、公开信息)：