大神知道金融共享模式与金融共享服务中心的区别吗ng体育软件？

　　金融共享服务是以信息技术为基础，优化组织结构，规范流程，提高流程效率，降低运营成本或创造价值，从市场角度为内外客户提供专业生产服务的分布式管理模式。

　　共享模式是一个概念，共享中心是企业金融机构，我公司共享中心实际上是集中审计财务文件、财务报表汇总编制、部分财务分析、集中支付等，具体财务预算、费用控制、预警等

　　欧美早期的共享中心是由组织过程变革驱动的。它实现了组织过程从分散到集中，从不统一到一定程度的标准和规范。之后，随着技术的发展，特别是网络技术的发展，我们从过去的单机金融系统实现了网络信息系统。现在，我们又走到了一个新的节点，那就是这一轮的人工智能技术。即使国家早期建立了金融共享，一些欧美国家的金融共享中心已经发展了20多年甚至更长时间，但他们也在升级共享中心，并讨论如何利用新技术改造其传统的共享中心。在这个时间节点上，中国和其他国家处于同一起步线上，每个人的思维和研究方向都是一致的。元年科技：你真的了解财务共享吗？元年科技：案例分享：财务共享是企业转型的战略布局。元年科技：财务共享中心人才困境的原因及应对方法

　　全球共享服务中心经历了几个重要阶段：会计电算化时期组织过程变革驱动的共享中心；会计网络时期互联网技术驱动的共享中心，会计智能时期人工智能技术驱动的共享中心。

　　或者按照苹果的模式开发公司(软件先行) 开放平台，设备盈利能力同行第一，平台分账能力同行第一，少有优秀，行业领导者)

　　这样，总部就可以统筹管理所有分支机构(不分地区、业务，只要是总部控股，就可以集中在总部做账，甚至在不同的国家，都是按照中国的会计准则做一套账)

　　这是第一个为财务共享做内部培训的话题。分享很麻烦，为什么我们做了几年的财务分享，满意度调查分数很低，子公司一直对我们不满意？分享很麻烦，为什么我们做了几年的财务分享，满意度调查分数很低，子公司一直对我们不满意？有什么好办法吗？最近，我和另一个朋友谈到了这个话题。

　　所以你说的财务分享模式应该是一个小公司，向大型集团公司学习，把财务管理和运营权集中在公司的头部区域，方便最高领导控制和管理

　　首先是什么是服务？企业需要财务共享，提供审计、结算、纳税申报等交易业务处理服务，为财务管理提供数据服务，做出各种决策，帮助企业控制或提示业务风险。

　　这是一个非常有趣的视角，不是从分享自己的角度，而是从服务公司的角度，为什么服务公司对我们不满意。我们从服务是什么，为谁服务，为什么他们不满意，如何满意四个层面来谈。

　　业务发展需要收付款的速度和质量，需要审计的速度和质量，因此存在财务共享审计和资金结算的运行质量和及时性。但是，质量越高，时效越快，需要的人就越多。这里会出现第一个矛盾：成本与质量效率的矛盾。另一类服务对象是财务经理，他们需要共享和提供各种高质量和及时的数据和报告来反映业务发展，需要共享和协助业务风险审计和监控，以及储备财务发展人才。第二个矛盾是财务共享是否有意识、精力和能力满足财务管理的需要。

　　综上所述，财务共享的服务对象有两种，一种是员工，背后其实是业务发展。销售部门销售产品时，需要签订销售合同、发货、收款、记录（记账）；生产部门生产的产品需要采购原材料，需要签订采购合同、收货、付款、记录；财务部门支持合同不慢，收钱，付款，记录不要错过。

　　约定财务共享提供各类服务的标准，各类业务审计结算月结税时效，各类业务审计结算月结质量，分享给子公司的成本在不同层次。考虑到其他企业的共享情况，企业自身的特点，财务共享可以给出什么建议，客官们怎么看？

　　通过以上分析，我们可以得出结论，金融共享或整个金融体系不应该追求特别高的满意度，因为金融自然的监管功能注定要达到100%的满意度。

　　挑战二是时效性、质量、成本，子公司是否认可？子公司是否认可，取决于财务共享是否比自己更及时、更高质量、更低成本。在相同的质量和时效性下，财务共享的成本必须低于子公司本身。无论如何控制，在相同的审计规则和风险控制策略下，成本都必须是最好的。

　　当然会有挑战。有两个挑战。一是共享是否能计算出我们提供的服务的各种标准，包括时效性、质量和成本。例如，财务共享的成本收集应归还哪些成本和费用，财务共享的审计时效是纯审计时效还是加上晚上和周末，共享人员的审计数量或审计图像数量是否可以统计，退款后如何计算？

　　当然，分享也应该有信心，我可以理解，也可以比子公司成本更好，但子公司没有提到不合理的要求。比如子公司的审核成本是3元/图像，我们可以分享2，但是你让我明年做1有点认真，我有可能尝试1.8。

　　如果做不到，不要怪共享模式有问题，一定要从自己的财务共享运营能力中找出原因。例如，是否通过岗位细分降低对员工能力的要求，提高员工的工作效率，是否实施月度定量绩效考核，提高员工的工作效率，是否愿意尝试新的技术手段来代替人们处理业务。这些方法都是有效的，但都有相应的风险，财务共享敢尝试吗？

　　财务共享呼叫中心负责与业务部门同事沟通。类似于10086，任何与财务共享相关的咨询、投诉和建议都可以通过这个团队来完成。之所以设立专岗，是因为咨询投诉建议这种沟通事项不是常规财务人员擅长的，专业团队应该做专业的事情。

　　一是要“标准”，这里的标准是说同一经济事项、同一业务的制度流程要一致；二是要“明确”，明确制度流程的具体内容。比如报销会议费提供签到表，这个描述就不清楚了。明确描述应提供报销会议费的签到表。签到表的会议主题与会议项目申请主题和现场照片主题一致。签到表的数量与项目申请人数一致，与现场照片的数量相差不超过10%。第三，“透明”，不要藏着掖着，所有要求都通过OA公布给全体员工，公示的制度流程与共享实施完全一致ng体育软件。

　　呼叫中心可通过电话、邮件、工单系统等5*8小时实时在线解决各种业务问题。如果你想更满意，你可以做5*10小时。

　　我个人认为呼叫中心的满意度非常关键。大多数时候，对共享业务的不满在于日常小事：我已经提交了10分钟的报销，为什么共享没有给我钱；如何贴这张票；我想抱怨和分享，然后退还订单；为什么报销需要贴发票等日常琐事。

　　此外，如果共享想要快速、高质量的业务处理，让共享业务团队专注于审计、记账、结算，不要沟通回答问题。想象一下，我刚拿到一张报销单，审查了四个图像，还有三个，一个电话进来问我为什么要退还之前处理的报销单。我查询解释，业务人员再墨一会儿让我融化，我拒绝了一会儿，20分钟过去了。我刚才做的报销单，是继续完成那三个，还是再看前四个？继续审查后面的三个，我有点担心忘记前面的，再审前四个，时效更长。此外，专业的呼叫中心团队，他们有特殊的沟通技巧，演讲技巧，解决这样的问题，即使加上查询文件，也可能只有5分钟。

　　当然，也会遇到一些挑战，比如业务人员希望在咨询具体业务时找到负责该业务的具体财务人员，这样效率更高。但总的来说，查询具体的业务并不是整个沟通。专门的呼叫中心团队有固定的演讲技巧、沟通技巧和标准化答案。几个人的呼叫中心团队必须比几十人或几百人的共享财务团队更高效、更标准地处理整个沟通问题。

　　例如，做一份服务水平的分析报告。那个月帮你做了多少生意，时效质量成本是多少？哪部分做得好，哪部分做得不好，如何优化不好？其他子公司有哪些做得好、做得不好的作为参考。然后问，对我们还有什么不满意的问题，我们赶紧解决。再问一下还有什么不想做的事情告诉我，我来帮你做。当然，在这个时候，别提我帮你分担成本和费用。你让子公司提出来，然后我们评估。首先，有一种帮助别人工作的态度，就很好了。

　　很多时候，业务不满意可能找不到财务共享，但会找到子公司财务。财务共享可以让办公室负责人、组长兼任客户经理，每月与子公司财务进行定期沟通。

　　因此，财务共享建设可能面临各种系统问题、人员转型问题、标准化问题、未来发展问题等，但审计结算不好，满意度不高。

　　每季度对财务共享提供的所有服务设置15-20个问题，包括沟通是否顺畅，匿名给业务打分。然后公布调查结果，制定不满意事项整改措施，随时更新整改情况。我相信会有人影响。事实上，你可以发现，业务满意度的核心是财务共享的审计和结算时效性。质量还可以，不要退错单。即使你犯了一个错误，你也可以原谅我审查得更快，付款也更快。成本是老板关心的，业务不在乎。

　　业务对及时性和质量的需求需要财务经理来弥补成本的闭环。例如，如果业务追求终极审计、支付时效，共享一算，我需要100人。财务总监会站出来说，胡说八道。然后与董事长进行财务共享评估，最终找到平衡。

　　财务经理的需求也有两个维度：一是从业务角度看共享，是否满足业务需求，即前面分析的内容。二是财务管理监督职能，共享能否辅助。

　　当然，要让财务总监站出来，配合董事长确定业务发展的需要一个小时，也没那么容易。共享，有足够的证据证明：1小时不影响业务发展，也比原模式好得多，10分钟没有必要。

　　在这种平衡下，共享满意度实际上不是业务是否满意，而是共享日常运营数据是否符合平衡标准。例如，业务认为审计时限为10分钟，但董事长决定说1小时，共享满意度可以按1小时计算。

　　说实话，财务管理给共享这个定位，是共享的好运。不要胡说八道，领导需要，申请资源，招人干。资源少，不给资源，不给人，想办法。例如，使用技术手段更有效地进行审计和结算，宁愿承担部分风险，也释放部分资源进行数据支持和风险监控。

　　1、一是财务管理想要什么，不能分享。例如，财务管理非常清楚，共享定位非常准确。财务共享应在标准化、标准化、系统运行的基础上，提供运行后的数据支持，并在运行过程中对审计和结算进行风险监控。但是财务共享做不到，不知道怎么做，没人干，没钱干。说我不能自己审单，怎么做数据分析，怎么做风险监控。

　　这件事的关键解决方案是，财务共享必须区分清楚，我们所做的任何事情对应的任何投入和产出，以及价值是在GBS还是在财务管理中。产出在哪里，价值在哪里，找谁要资源。分享也不要生气说我不做，GBS和财务管理肯定能找到能做到这一点的人或部门，最后的损失就是分享自己。

　　2、另一种情况是，在企业共享中心或GBS架构下，财务共享与财务管理双向报告。GBS的需求是标准化、降低成本、提高效率，财务管理的需求也需要加以控制，会出现一定的矛盾，导致满意度下降。

　　王泽，令才科技总经理、上海国家会计学院、北京国家会计学院、高顿财经专家讲师、广东财经大学、北京物资学院研究生校外实践导师、财政部典型财务共享案例研究小组成员

　　最后，综上所述，影响财务共享满意度最大的是业务端，业务核心注重共享服务的及时性和质量。二是财务管理，但财务管理的需求也是解决业务满意度闭环的关键。

　　拥有15年的财务共享建设和运营管理经验，对财务与新技术、新模式的融合有独到见解。参与多项财务共享运营和智能化转型在共享建设、财务共享运营管理、财务共享信息规划、财务共享智能实施等方面具有丰富的经验。2014年，财政部国内财务共享典型案例研究小组成员参与了《财务转型始于共享服务》的编制、《中国金融共享服务案例集》。担任中国总会计师协会信息化分会常务理事、西湖金融科技研究院常务理事。