财务共享服务四大经典案例

　　文/ ACCA(特许公认会计师公会)、德勤　　行业内财务共享服务有四大经典案例。宝钢、海尔、华为、平安一直是业内传奇企业。让我们来看看他们的财务共享案例。　　案例一——宝钢：管理效益，标准化流程支持业务快速扩张　　宝钢集团共享服务中心成立于2009年，首先在宝钢股份有限公司试点成立，一年后转入宝钢集团，为集团子公司提供会计等服务。共享中心的初衷主要是由于2009年外围经济环境的逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求。宝钢集团管理层明确要求管理效率，推动了一系列管理变革。金融共享服务中心项目是众多变革项目之一。　　宝钢秉承实施效率管理的理念，推进财务管理领域的专业分工：总部财务部负责制定战略；业务财务人员需要成为业务伙伴；共享中心的定位是专业化，加强质量控制，成为提高效率的执行者。共享中心的主要管理目标也非常明确：提高集团的整体控制和水平；快速复制标准化的财务管理模式，支持公司快速增长和扩张的需要；快速提高子公司的管理水平。　　目前，共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主营业务的会计业务，覆盖收入约70%，基本覆盖钢铁主营业务全体成员企业，覆盖上海本地企业68家，为外资企业提供服务，为香港另一家新加坡公司提供服务。　　实际操作　　宝钢财务共享服务中心作为集团财务部的重要组成部分，由以下八组组成：　　购买到付款室　　卖给收款室　　费用室　　税务单证室(含扫描中心)　　专项服务室　　总账及报表室　　系统支持室　　运营室　　宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计能够共享的主要流程，目前，共享中心已细化242个子流程，对应242个岗位类型。　　共享中心在成立之初就实施了会计科目和会计流程的标准化进程，充分考虑了物理文档流与信息流的分离。　　共享中心在成立之初就实施了会计科目和会计流程的标准化进程，充分考虑了物理文档流和信息流的分离。目前，共享中心运营商根据扫描图像进行会计处理，税务文件组设有统一的扫描中心，宝山地区文件由人工转移到扫描中心；生成会计档案后，将所有原始文件转移到各单位备查。　　但由于宝钢运营管理的复杂性，共享中心管理的财务系统需要同时连接60多个业务系统，因此需要很大程度的自由和灵活性ng体育官网下载链接。2008年，宝钢开展了信息系统一体化项目，为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。　　宝钢管理层充分认识到流程和系统优化是一项不断更新的工作。因此，在共享中心成立了专门的系统支持和运营团队，主要负责明确哪些流程需要优化，并组织优化项目的建立。由于宝钢内部管理流程长的特点，在共享中心成立之初就充分强调了流程管理和优化的重要性，理顺和规范了流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列流程优化和系统创新项目，共享中心的服务效率提高了50%左右，基本满足了宝钢集团提高管理效率的目标。会计标准化流程的实施和控制的加强也是共享中心实施的另一个好处。　　在建设金融共享服务中心时，还必须充分考虑企业的业务特点，并非所有流程都需要或适合集中。宝钢认识到，作为钢铁制造企业，具有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员与业务密切接近。不同线路的成本核算也比较复杂，不适合共享。因此，成本核算流程没有纳入共享中心。同样，信用管理也不包括在共享服务的范围内，而是由业务财务负责，分别放在各业务单位下。　　共享中心的实施项目是一个长期的项目，需要优秀的管理咨询理念和财务人员的充分参与。　　“宝钢的共享中心还在建设中，还有很长的路要走。对于推进项目建设的管理者来说，科学合理的分阶段推进对共享中心的实施非常重要。”　　——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅　　案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变　　为配合公司整体战略的发展，海尔财务管理部于2006年进行了组织改革，重点构建更专业的财务管理体系，将原有产品线的财务单位分为三个中心，即会计中心、成本中心和运营中心。随着海尔的逐步发展和增长，2007年全公司实施流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转型的重要前提，通过业务单位会计中心逐步集中共享，首先物理集中青岛总部业务单位，然后逐步扩大到青岛以外的业务单位，整个过程基本持续了三到四年。海尔设立共享中心的目的是加强财务管理效率的提高，控制财务信息质量，有效降低财务风险。海尔设立共享中心的目的是加强财务管理效率的提高，控制财务信息质量，有效降低财务风险。　　通过流程再造项目和共享中心信息平台的实施和推出，海尔塑造了当前的财务管理模式。目前，海尔财务人员分为三类角色：第一类是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险集中在战略财务上；其次，通过整合互联网资源，共享财务构建云管理模式，为集团提供高效合规的会计服务；第三类是分散的业务财务。经过*5的集中控制，海尔金融更多地融入业务，利用他们的专业技能为业务的发展提供决策支持，成为与业务水乳交融的一部分。目前，财务管理部门70%的人员扮演业务伙伴的角色，10%扮演技术财务（包括税收、现金、风险控制等领域），20%在共享中心扮演交易处理者、资本管理者、绩效（数据）支持者和风险控制者的角色。　　实际操作　　海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循财务流程，服务10类流程和120个子流程，涵盖会计的全部内容。在具体操作层面，共享中心分为九个业务组，分别处理与特定流程相关的业务:　　资金管理　　税务申报　　收付服务　　税票服务　　总账及报表　　往来清账　　资产核算　　费用稽核　　会计政策(质量管理)　　除了通常纳入共享服务范畴的会计流程外，海尔还选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分体现了白色家电行业注重现金和营运资金管理的特点。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营和融资平台管理，即一般意义上的财务司库管理。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营和融资平台管理，即一般意义上的财务司库管理。　　成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须贴近业务，才能提高成本数据的准确性。鉴于海尔没有将成本管理纳入共享服务范围，成本核算仍由各业务单位的财务人员负责。　　以流程为导向的管理在海尔内部达成了充分的共识。海尔共享服务中心一直在日程工作中实施流程管理，依靠流程产生高质量的数据信息，通过流程标准化管理加强集团控制，提高信息透明度，不断提高流程运行效率。　　不断推进流程优化也是海尔共享服务的重点。除流程处理团队外，共享中心还设有质量团队，主要负责运营流程和流程优化，由三至四名团队成员组成。该团队负责组织各流程组的骨干力量参与流程创新项目。　　海尔的经验也证明了需要建立一个坚实的信息系统来保证效率的提高。　　关注未来发展，海尔共享中心未来发展趋势将从运营中心向知识中心转变。　　“海尔共享服务中心的快速发展，首先得益于高层领导从财务管理到业务流程再造的决策和推动，但在实际工作中，必须认识到共享中心的发展是一个长期持续改进的过程，遇到问题和挑战需要与相关单位和人员充分沟通，给予适当的时间充分理解和吸收新的过程和新的概念，避免急躁进取。”　　——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智　　案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球业务拓展　　华为集团财务组织作为一家产品和解决方案已应用于140多个国家的信息和通信解决方案供应商，专注于如何更好地服务于全球企业的扩张。　　自2006年以来，华为集团在全球范围内统一体系规范，先后建立了7个区域会计共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为有效实施财务内部控制的最有力保障；同时，通过不断推进流程的标准化和简化，大大提高了财务专业流程的运行效率，创造了优秀、专业、精益的财务职能管理领先实践。　　为华为打造全球共享服务网络，打造全球标准化的财务会计处理和会计管理平台，为华为过去10年业务腾飞提供了良好的财务资源保障和风险控制基础。　　为华为打造全球共享服务网络，打造全球标准化的财务会计处理和会计管理平台，为华为过去10年业务腾飞提供了良好的财务资源保障和风险控制基础。　　“共享的主要目标不是节约成本，而是集团企业加强财务控制的有力手段。财务共享最终是为业务服务的，所以共享的运营模式要配合业务布局来设置。”　　——集团会计管理部收入业务中心主任梁家吉　　案例四——平安：平安集团后援集中共享服务　　“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，涵盖保险、银行、投资等领域的金融服务范围。然而，如此庞大的集团和如此复杂的业务，如何让许多机构在注重效率的同时实施相同的标准，并在降低成本的前提下控制风险，以支持目标的实现？21世纪初，平安集团确定了实施集中支持的战略目标，引入了共享服务理念，主要集中整合企业内独立公司的后台服务功能，建立统一的后台服务共享中心，实现组织、人员、信息和系统的集中运营管理，实现统一标准、节约成本、提高效率、风险控制的目的。　　2004年，平安在上海张江后援中心成立，2008年，平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数字科技”）正式上市。目前，在不到10年的时间里，平安数字已成为国内金融业建立较早、规模大、业务齐全的共享服务中心，为平安集团及其专业公司提供后台运营服务，业务涵盖系统应用管理维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行等金融机构信用审计业务、逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。　　平安数字部门作为中国金融运营服务供应商的龙头企业，通过协商确定服务价格，在质量、及时性、生产能力、成本等方面按市场模式运作。　　平安数字部门作为中国金融运营服务供应商的龙头企业，通过谈判确定服务价格，在质量、及时性、生产能力、成本等方面按市场模式运作。这种市场机制自2008年以来发挥了重要作用。平安数字部门不断扩大服务范围，运营费用占集团总收入的比例多年来有所下降。　　平安集团财务集中共享服务　　财务共享平台是平安数科共享服务平台中非常重要的组成部分。财务通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数字部门的架构下，财务运营中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务对象而言，财务运营中心从最初的寿险机构试点逐步扩展到保险、银行、资产等专业公司。2012年，服务对象已覆盖平安集团及其25家专业公司。　　财务共享服务平台，包括会计服务、资金服务等主要模块。在共享服务模式下，各专业公司的客户将可集中或想集中的财务业务交给数字财务运营中心，后者拆分或包装，交给平台上的各条服务线，按客户要求完成财务处理或提供财务服务。在先进网络系统的支持下，该模式的核心是标准化、集约化——通过标准化使复杂的工作简单、规范、单一；通过集约化，将琐碎的工作结合起来，降低零件的平均成本。　　财务运营中心最初只负责成本审计和报销，然后将服务范围扩展到资本收支会计、总账会计、账户开立变更、投资交付、固定资产新统计报告、税务远程申报等业务，甚至扩展到投资产品的估值会计。目前，金融共享服务平台上有17条服务线，45个服务子目。2012年，金融共享平台提供近700万项服务，资本交易约7000亿元，已成为整体服务价值链不可或缺的重要组成部分。　　此外，对于集团内部的一些小公司，财务运营中心试图推广全委托模式。除了承担现有的会计和资本交易业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供全套财务管理服务。　　鉴于上海运营成本的增加和单一地区的系统性风险，金融运营中心逐步在深圳、成都、内江和合肥设立了四个分支机构，以降低成本，分散风险。五个中心的职能各有侧重点：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务联系、重点资本业务等工作，为上海公众总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批和投资资金交易服务；成都、合肥、内江是会计和资本标准服务的主要区域，相互作为业务备份。当一个地方遇到突发事件暂停时，其他地区可以迅速承担，保持服务可持续性，避免对整个业务运营造成致命影响。　　在集中共享和分中心运营模式下，如何科学有效地建立管理结构和组织体系已成为金融运营中心必须面对的挑战。结合业务管理的实际情况，财务运营中心采用矩阵组织结构，部门负责人管理不同的服务流程。各地区设立现场经营经理，负责本地区的人事、行政等经营管理。例如，资本服务线经理负责业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理负责当地服务线（包括资本服务线）之间的资源协调、人员和行政管理。一个管理流程和技术，另一个管理人员，确保各分中心实施统一的流程和标准。　　在各分中心的业务一线，每个人都按照客户和服务线经理确定的操作手册进行会计业务处理。现场10至15人设组长，三人设区域主管。区域主管向现场运营经理汇报，形成基层团队管理结构。服务线经理、现场运营经理和基层管理团队不仅形成了人员成长和发展的内部渠道，而且是各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。　　财务集中分享的经验和挑战　　财务集中是对过去分散管理模式的改变。任何变化背后都必须有利益重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变化很容易死亡。在向共享财务模式转变的过程中，集团和专业公司高层领导发挥了不可替代的决定性作用。　　在推广过程中，需要不断争取业务部门的认可，平安集团的务实文化使这种沟通更加顺畅。每个人都客观务实地谈论可能出现的问题ng体育娱乐app下载。例如，在集中过程的设计讨论中列出了300多个问题，需要对每个问题进行非常客观的深入讨论。如果流程错误或系统设计不方便客户，需要立即采取行动进行修改；还有一些地方暂时无法更改，但可能仍然可以接受，必须明确说明什么时候可以完成。　　当然，任何远程集中运营模式也取决于社会科技的支持。平安集团还拥有一支非常强大的信息技术团队，可以支持和确保其系统需求的完全顺利开发和实施。在集团提出“科技”[*{c}*]在传统金融的目标下，服务创新和新技术应用是共享服务领域的重点。为此，他们一直在思考如何提升服务体验，如何依靠一些新技术的应用，使流程更加合理或节约成本。　　如何适应新的变化，如何使用新技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超出预期的服务，不仅是未来金融共享服务平台面临的新挑战，也是可持续发展和增长的新机遇。　　链接：http://www.topcfo.net/index.php/News/index/id/31193/p/1.html