ng体育官方入口在金融共享中心建设过程中，如何实现金融体系与业务体系的整合，促进企业金融一体化

　　在CMAS讲堂，湖北省财务共享服务协会副会长、中交第二航空局董事、总会计师周璐以中交第二公路勘察设计研究院有限公司（以下简称“中交第二公司”）为例谈到了这个问题：

　　作为一种重要的管理模式，财务共享服务不再是一件新鲜事。自20世纪80年代福特成立世界上第一家金融共享服务中心以来，“共享服务”的概念逐渐深深扎根于人们的心中。自20世纪80年代福特成立世界第一家金融共享服务中心以来，“共享服务”的概念逐渐深入人心。相关数据显示，目前全球财富500强企业70%以上正在应用金融共享服务管理模式。在我国，金融共享也呈现出快速发展的趋势，海尔、宝钢、长虹等一批金融共享实践标杆企业应运而生。

　　通过对中交第二公司财务部组织结构和岗位职责的分析，可以发现公司财务部部分人员一人多岗，导致财务职能分工和界面模糊，财务管理人力资源和专业深度不足，难以有效支持业务。为了满足金融业务一体化的发展要求，中国交通第二公司打破了财务部原有的内部工作组织结构，成立了金融共享中心和管理会计中心，通过规范、系统的金融组织和流程重组，提高了金融服务水平和运营效率，支持了企业的发展战略。同时，结合中交第二公司组织结构特点，形成分子公司及直属项目财务中心，使财务人员与业务充分对接，不仅坐在办公室会计，还出去参与重大业务合同谈判和项目管理，到基层项目，到生产经营线，更好地利用财务税务专业知识协助领导和业务部门人员经营管理项目，同时使用财务信息工具，实现产财信息共享，实现产财一体化目标。

　　据周露介绍，中交第二公司在促进金融一体化方面的探索，提高了公司的财务管理水平，但与公司的财务发展战略目标仍存在差距，特别是随着公司的多元化和规模化发展，管理层对财务部门提供数据分析和决策支持等价值创造能力的要求越来越高，传统的财务组织结构和管理模式逐渐突出不足，主要体现在以下四个方面。

　　财务共享中心在梳理公司各项业务流程的同时，也建立了报账主流程。

　　在梳理公司各项业务流程的同时，财务共享中心也建立了主要的报销流程。为保证会计项目和会计单位的独特性，中交第二公司对机关及下属分子公司的合同和交易单位进行了重建和处理，涉及项目信息1.3万余条，交易单位信息9万余条。在处理往来单位时，选择国家组织统一的社会信用代码数据服务中心标准名称，以统一的社会信用代码作为往来单位唯一的识别字段。为保证会计统一，中交第二公司对公司科目及其辅助项目进行了标准化处理，编制了各项业务流程的会计手册。在此基础上，建立了31个凭证模板和2900多个科目映射。为保证银企直联的正常运行，公司对264家开户银行的名称进行了标准化处理，以提高资金支付的准确性。为了保证会计流程的标准化，中交二院收集了各会计账套的218个审批流程，根据业务范围、会计职务等类型，按统计格式部署到各单位工作流平台。

　　为了保证业务系统操作规则的规范性，梳理业务流程尤为重要。中交二院按照标准化、流程化、一体化的思路，对类似业务进行了总结、分类和统一标准，形成了10类业务流程和102个子业务流程。通过业务流程的梳理，对财务管理与主要业务流程的界面和风险控制有了更清晰的把握，为财务业务一体化管理取得了突破。

　　中交二公院财务系统与业务系统对接采用中间库传输方式。财务数据库服务器和业务数据库服务器通常通过文件传输进行数据传输；数据传输也可以通过在线或定义中间数据库进行，并将所有需要传输的数据放置在中间数据库中进行交换。这样可以保证两个数据库不受干扰，更安全。在业务系统与财务系统的对接中，中交第二公司实现了业务系统中的单位、部门、人员信息、工程项目、招标项目信息、资产管理、收款确认、分包支付管理、存款管理、单点登录等业务的数据对接和采集。

　　金融共享中心的建设不仅仅是追求会计的“统一”，更是提高质量和效率的重点。基于开放的金融共享信息系统平台，业务可以通过相应的接口连接数据，业务端根据标准口径将业务流数据推送到金融共享系统。

　　为方便员工报销，中交二公院在设计报销系统登录方式时，选择了员工通过业务系统单点直接登录的方式。员工可以通过业务系统的移动终端查看图像并进行审批，也可以通过点击已完成的任务查看已审批的账单信息，提高整体处理效率和信息透明度。

　　数据采集完成后，还需要将生成财务凭证的业务数据与凭证界面建立取数关系，为凭证模板定义、科目映射定义和会计映射定义预制数据源，最后根据上述凭证模板生成财务凭证。经过上述步骤，财务系统可以通过提取的业务系统数据生成审核无误的记账凭证。

　　当交易单位需要在业务系统中增加交易单位时，业务人员应根据交易单位的性质在业主名单或供应商名单中增加申请，并填写单位名称、社会信用代码、开户银行、开户名称、开户账户、联系人、联系地址等信息。新的业务系统往来单位通过审批后，会自动同步到财务系统。为了确保金融系统交易单位的独特性，业务系统以社会信用代码为唯一的识别代码，一些没有社会信用代码的单位会自动生成唯一的代码。单位信息同步到财务系统后，可用于财务会计、发票开具、付款、查证等业务。

　　为确保财务系统会计组织、部门和人员信息与人力资源系统一致，中交第二公司通过人力资源系统与财务系统的集成实现了数据同步。通过集成对接，当人力资源系统中的部门和人员发生变化时，财务系统可以同时增加或修改会计部门，并可以相应地改变人力资源系统中人员的增加、调动和岗位变动。同时，第二公司将单位会计模式定义、部门定义、操作用户申请集中授权、审批、记录、财务系统根据授权和审批结果同步相应功能，员工在业务系统中申请，可获得业务系统和浪潮系统操作用户，避免员工重复申请。

　　收款确认财务共享中心出纳每天以表格的形式将银行收款信息导入EMP业务系统。业务人员根据业务系统收款确认任务池中的收款信息，匹配项目、存款借款、发票（收据），提交相关领导审批，然后推送至财务系统。财务系统收到收款信息后，形成资金收款单，并根据收款单中的相关信息自动确认为项目收款或保证金收款。

　　工程项目在业务系统中开发“会计项目同步”功能。项目信息同步为行业和金融一体化提供数据标准，为财务及时有效地为业务单位和项目提供财务数据奠定基础。项目信息的同步提高了信息传输的速度和质量。

　　资产管理资产管理一体化是指资产管理系统与财务系统之间固定资产与无形资产的增减、调拨、处置、折旧等信息共享同步。资产管理一体化使资产管理部门、使用部门和财务部门之间的资产入账时间、入账价值、资产净值等信息保持一致，减少数据传输引起的系统差异，为更好地检查和管理公司数据提供依据。

　　分包支付分包支付集成可以帮助中交第二公司更好地实施分包支付联动预算，加强资金预算控制能力，实时控制合同风险，保障中交第二公司业务现金流，加快文件传输速度和准确性，尽量减少人为因素干预导致文件传输滞后，业务处理速度显著提高。

　　二是实现发票“全台账”管理。在推出税务管理系统之前，公司只在业务系统中通过发票申请相关功能形成销售发票；在线税务管理系统后，检查成功的发票将自动保存形成分类帐。一是方便财务人员批量检查和认证增值税专用发票，提高工作效率，二是帮助财务人员及时跟踪失踪发票的来源，冷静处理。三是实现税收指标的整体控制。

　　一是实现发票的自动查重和验真。引入OCR图像识别技术，让计算机有机会“看”。当系统识别报告文件图像包含增值税发票时，可以自动提取发票信息，一方面自动与税务机关发票系统数据进行比较，另一方面与系统提取的数据进行比较，从根本上解决电子发票重复报销和虚假发票报销问题，帮助规范业务，降低税务风险。

　　二是部署金融机器人。所谓金融机器人（英文RPA）是模拟人机交互的软件机器人解决方案，是业务流程自动化平台和自动语言处理的中间形式。部署金融机器人的目的是帮助共享中心完成重复性高、业务规则标准化程度高的工作。基于这一原则，共享中心梳理出10个业务流程，计划移交财务机器人处理。截至2020年5月底，已有6个流程陆续上线，其余4个流程已完成测试，待上线。

　　通过智能金融建设，首先实现了移动图像报销。财务共享后，员工必须通过扫描仪将纸质文件提交初审人员；2019年12月，公司升级了共享中心图像系统。升级后，增加移动图像功能，实现员工报销“差旅培训报销单”、在“成本报销单”和“贷款单”三种文件中，除了选择将纸质文件提交初审人员外，还可以使用“手机上传”和“本地上传”上传文件图像。共享中心可以根据记者自己上传的图像直接结算。

　　在金融共享中心的建设中，企业的金融一体化目标不会自动实现。比如，虽然一些金融共享中心已经建设多年，但其功能基本上是一些与会计基础会计相关的事务性工作，如差旅报销、应收应付、财务报表等，总体上与企业的业务耦合度不高。由此可见，共享中心是否会朝着产业与金融一体化的方向发展，主要取决于决策者对金融共享中心的发展定位和管理者整合系统的能力。

　　通过财务共享中心的建设，中交第二公司首先实现了“专业分工”，增强了人员价值创造力；其次，“财务共享”的建设加强了财务控制；第三，通过“系统集成”，实现了行业财税的深度整合。在此期间，湖北省财务共享服务协会为中国交通第二公司财务共享中心的建设提供了专业的咨询和实施建议，促进了中国交通第二公司财务共享中心的持续改进和快速发展。

　　当然，要真正实现产业与金融的融合，还必须在人事制度、法律法规、管理理念、企业文化等方面进行深入的改革。

　　同时，我们也注意到，十多年的共享中心建设确实为企业实现产业与金融一体化发展目标提供了客观的机遇。原因有三：一是由于金融共享中心的建设，企业一些原下属分子机构的财务人员转向了业务和财务岗位，在一定程度上为打破业务和财务岗位差距创造了条件；其次，金融共享中心基于云平台的信息系统建设，特别是RPA技术的广泛应用，改善了业务与金融信息系统之间的信息岛问题，为实现金融信息共享创造了有利条件；第三，随着共享过程向高价值管理会计过程的扩展，业务和财务数据在一定程度上积累，进一步提高了数据处理能力，为实现产财数据同步处理奠定了技术基础。

　　做运营管理10 年经验说，我一定知道运营管理很重要，但重要的是哪里，还是需要详细说说。

　　做运营管理10 年经验说，我一定知道运营管理很重要，但重要的是哪里，还是需要详细说说。

　　最近和朋友聊了很多关于财务共享运营管理的事情，大家都说财务共享的运营管理很重要。一些财务共享服务中心的负责人甚至表示，运营管理是财务共享的大脑。

　　此外，输出的服务对客户有承诺，即在规定的时间内，按照约定的质量和最低成本处理，即所谓的服务水平。我们认为，如何保证共享服务的服务水平是运营管理的责任。

　　我们将会计、资金、数据报表、税务等财务共享职责定位为财务共享出口服务。这类业务团队更注重专业领域，即如何处理大量复杂的业务。

　　如果运营管理想尽一切办法提供给业务团队，告诉他们这种方法是在保证业务处理完成的前提下，效率最高，成本最低，更有利于团队发展。

　　在服务定位下，围绕高效低成本的目标，运营管理向业务团队提出提供运营分析、人员管理、培训体系、绩效考核机制、标准化管理、流程管理、精益管理、财务信息化、客户服务、项目管理、创新孵化等服务。

　　在监督定位下，运营管理以质量管理、六西格玛管理、风险管理、满意度评价、绩效管理、成本管理、成熟度评价为重点，以质量、及时性、满意度为目标。

　　运营管理应从更宏观的角度看，如何发展财务共享，更好地为企业创造价值，财务共享需要什么样的组织结构，什么样的团队文化更有利于中心领导的管理，更能实现中心目标，即中心战略管理、组织管理、文化管理等。

　　制定运营监控指标，获取运营数据，用数字量化反映中心运营情况，分析异常情况，协助业务管理。

　　也就是说，从客户的角度来看，运营管理应监督业务团队为客户提供的各种服务是否满足客户的要求；从中心负责人的角度来看，运营管理应监督业务团队的外部服务是否符合中心对客户的承诺，以及整个中心的运营是否达到年初的绩效目标。了解财务共享数字化转型解决方案

　　除常规人员编制、职责梳理、薪酬绩效外，对于财务共享等特殊组织，人员管理还需要特别注意人员分类、大流失率对策、员工职业发展等问题。

　　例如，每个员工每天处理的文件数量、及时性和错误率，通过横向比较员工之间的差异和通常的差异来解决低数据情况；例如，计算每个会计成本和每个基金支付成本，以继续关注运营成本是否降低，或与其他共享中心进行比较。

　　包括组织绩效考核和员工绩效考核。重点是：每个功能模块是否能支持整个中心的绩效，如何将组织绩效分解为员工绩效，是月度绩效考核还是其他频率。

　　包括如何快速上岗的新员工培训、持续的专业培训和综合管理能力培训。培训体系的难点在于培训需求的获取，涉及员工能力评价、关键岗位继任人计划等。

　　通过全业务优化管理，提高中心整体运行效率。流程管理和精益管理研究不深入，没有实践经验。这两种模式广泛应用于外企。

　　通过工艺、制度的统一、固化，保证重复工作处理的质量。包括组织编制流程手册、制度汇编、岗位操作手册和验收，并在编制过程中提供工具和方法。

　　财务信息化作为业务与发展的接口人，主要有两个职责。一是负责业务需求的对接，从技术角度评价业务的系统需求，转化为技术可理解的语言完成开发；

　　个人认为，流程管理更注重流程优化的维度，精益管理从流程、系统、人员、客户管理等维度综合考虑，提高组织运营绩效。

　　通过建立专业的客户服务团队，一方面为客户提供及时准确的咨询服务，另一方面屏蔽客户与特定业务人员的对接，确保业务能够有效处理。

　　二是引进新技术、新系统，支持业务信息化建设。建设金融信息化功能的难点在于人，需要既懂金融业务又懂技术的综合性人才。

　　除客户服务团队外，客户服务范围内还可以计算服务水平协议的签订、应急流程、定期客户回访、新业务纳入机制等。

　　客户服务机制建设的难点在于模式的选择。如果建立自己的团队，人员的稳定性和客户服务技能的专业性是最大的考验；如果外包，很难回答问题的准确性、一次性问题的解决率、外包团队与财务共享之间的联系。

　　通过一套科学的创新管理方法，用跨境的方法、模式和技术解决组织中的疑难杂症，避免创新。

　　建立一套项目管理培训和工具，提高各类人员应对类似系统建设等非日常工作的能力。这是一种非常有效的管理方法。了解财务共享数字化转型解决方案

　　比如财务共享要定位为成本中心还是利润中心，成本中心是偏效率还是偏管理。利润中心是外包、咨询还是技术输出。

　　根据企业要求，制定财务共享服务中心的长期发展目标，定期检查具体计划是否实施长期发展方向，确保财务共享价值最大化。

　　最近讨论的一件有趣的事情是：在多中心运营模式下，多中心是业务备份还是业务分子公司区域处理，多中心是分权自我管理还是中心统一管理业务其他分中心仅实施。

　　根据中心定位、服务范围、运营职责、发展阶段等需要，随时调整组织结构、岗位和职责，以适应中心的可持续发展。

　　业务团队提供服务后，中心内部质量监控机制作为内部第三方监控服务输出的效率和质量是否符合服务水平协议的要求。

　　中心在不同的发展阶段需要什么样的团队文化，以确保整个团队根据相同的工作习惯、想法和方法实现统一的目标。注重习惯和观念的建设和传达。

　　建立成本分析和预算管理指标体系，通过监控投产比来反映中心运营效率。成本管理的难点在于成本分摊和单一业务量的定义。

　　内部控制管理机制；承担标准化管理职责，在事件中为业务提供风险管理服务，通过内部控制检查监控业务实施的有效性。风险管理侧重于过程管理，以确保资金支付等可能造成实质性损失的业务不会出现结果错误。

　　质量管理主要是质量管理团队自己的工作来反映错误率，六西格玛管理更强调联合业务共同降低错误率。

　　质量管理升级版。质量管理倾向于结果反应，业务实施后检查反应错误率。六西格玛管理更注重整个质量过程，通过设定高质量管理目标，收集相关信息并进行分析，降低业务处理的错误率。

　　由于业务流程的初始变化和信息系统的初始建设必然会影响金融业务处理的稳定性，因此需要关注直接反映中心服务水平的问题。

　　1.根据金融共享服务中心的发展阶段，培训体系、信息管理、运营分析、质量管理和客户服务最为紧迫。

　　2.中心平稳运行约1年，财务业务平稳后，可进行首次运营职能升级。此时，需要完善人员管理、绩效考核、标准化管理、成本管理、战略管理、满意度评价。确保运营后，中心需要考虑长期发展计划，团队需要管理人员，制定战略协调资源，实现绩效目标，完善标准化机制，确保业务持续稳定，开始关注中心运营的生产比例。

　　这一阶段仍处于变革期，无论是公司业务部门还是整个财务线，即使中心业务存在一些错误和不稳定，我们也能理解和容忍。

　　3.再运行1-2年，从金融共享服务中心建设约2-3年，在绩效导向不严格的前提下，中心可以从容应对各种例外事项。

　　现阶段考验的是，当人员不稳定，中心开始承接新业务，服务客户提出更多需求时，财务共享服务中心能否从容应对。

　　此外，从可持续性的角度来看，类似的标准化管理和项目管理是分阶段的。在一个阶段设置职责，在形成稳定机制时，可以弱化或取消该职能，并融入日常管理机制。类似的战略管理、文化管理可能需要3-5年确定一次，然后每年检查一次。

　　此时，我们需要进一步完善，是否能继续降低成本，服务水平是否能继续提高，是否能引入更新的技术来解决问题。我们需要引入组织管理和文化管理，以确保团队的稳定性和持续战斗力。我们需要流程管理、精益管理、风险管理和六西格玛管理来不断优化。我们需要一些专业的管理方法来跨越式提高项目管理、创新管理和成熟度评价。

　　当我们梳理了这么多的运营管理职责，定义了这么长的时间，我们可能会担心:中心的成本会不会太高？毕竟，运营管理职责不是直接提供服务，也不是直接为中心创造价值。

　　第三次升级被认为是从80到100，这是一个相对漫长的过程，更考验能力，不容易看到效果，但这部分也是共享升华和最有趣的部分。了解财务共享数字化转型解决方案

　　正常情况下，运营分析、精益管理、信息管理、客户服务、质量管理、风险管理、六西格玛管理需要全职人员固定履行职责。

　　在我们看来，这些运营管理职责，有的需要专职人员，有的可以兼职。此外，公司业态不同，企业对中心的关注不同，经营管理职责的落实方式也不同。

　　战略管理和文化管理可由运营管理团队负责人或中心副职兼职；满意度评价和成熟度评价可由客户服务兼职，项目管理和创新管理可由运营管理团队负责人兼职。

　　人员管理、组织管理、培训体系、绩效考核职责可由专人合并；标准化管理、流程管理、风险管理可由专人合并；

　　金融共享服务中心的概念在中国已经存在了20多年，大规模的共享建设还不到10年。大部分理论和实践仍处于金融共享建设阶段。共享运营管理确实是一个不断探索的过程。

　　对于需要全职工作的职能，由于管理目标不同，岗位编制也会有所不同。

　　对于需要全职工作的职能，由于管理目标不同，岗位编制也会有所不同。从实践经验来看，部分企业对中心运营质量要求较高，如会计差错率要求为0.1%，因此将配备5个全职质量管理岗位进行事后审计。部分企业对记账错误率要求为4%，因此配备全职质量管理岗位，日常审计由操作人员相互抽查完成。

　　最近，中国的许多朋友咨询了金融共享服务平台的建设。本文结合自身多年的经验，简要介绍了金融共享服务平台的建设要点，希望在吸引有需要的朋友方面发挥作用。

　　幸运的是，现在有一批企业，一些共享的同行对这方面感兴趣，并给予了很多关注。本文最为开题，希望与更多的共享同事在财务共享运营管理方面有更多的交流。

　　金融共享服务平台具有以下五个特点，在平台选择或施工过程中，需要掌握项目施工过程：标准化：统一运营模式，统一业务流程专业：专业处理规模：通过业务实现规模经济服务：客户提供优质服务，员工报销自助。自动化：自动派工、自动生成会计分录、自动过账等。

　　财务共享服务是一种管理创新手段。通过将分散区域或单位的财务业务整合到人员、流程和技术上，由相对独立的单位统一处理，达到统一标准、控制风险、降低成本、提高效率的目的。以下简要介绍了财务共享服务平台的特点、方案蓝图、流程及会计档案管理：

　　1、平台基础服务应满足大量数据和多用户的性能支持。除组织、用户、角色、权限、日志和任务管理功能外，还应具备流程管理、表单定制、基础数据管理、规则定义、微服务管理等功能；

　　金融共享服务平台包括三个内容：平台基础服务、共享运营服务和共享中心门户三个内容，如下图所示：金融共享服务计划蓝图

　　财务共享服务涉及用户多、业务类型多、文件类型多等复杂业务，因此，在项目实施过程中，需要统一规范主数据，规范业务类型、业务文件管理，根据业务类型梳理流程、审计规范、审批权限等，同时需要内外相关系统，通过业务流程，如下图（示意）：财务共享服务业务流程示意图

　　2、财务共享运营服务，应包括会计工作台、支付工作台、工单任务管理、分组管理、在职管理、质量管理、绩效管理、统计分析等财务共享任务管理功能，包括会计档案管理、知识管理、信用管理、发票管理、税务管理、财务结算、智能工具应用；

　　应收管理的整合是从销售到收款的整合，其集成关系包括：与ERP系统销售模块、合同模块、应收模块、总账模块、预算、资本管理系统集成，如下图所示（注：不同企业使用ERP系统、预算、资本系统，系统集成关系存在偏差，集成方案需要根据各自企业的实际情况进行设计和调整)：从销售到收款的综合管理流程示意图ng体育官方入口

　　在金融共享平台上，实现金融系统与业务系统的有效整合是金融共享服务中心运营效率和业务风险保障的关键体现，也是项目建设过程中费时费力的重要内容容。下面分别从应收、应付、商旅费用、税务、资金、薪酬、总账等方面说明系统集成的方案要点。

　　商旅费用管理的集成是商旅费用综合管理的集成，其集成关系包括：与ERP系统的总账模块、商旅平台（企业内外）、差旅、成本预算等系统、资本管理系统、档案管理集成如下图所示（注：不同企业使用的ERP系统、差旅、成本预算、资本系统不同，系统集成关系存在偏差，集成方案需要根据各自企业的实际情况进行设计和调整)：商旅费用一体化管理流程示意图

　　应付管理的整合是从采购到付款的整合。其整合关系包括：与ERP系统的采购模块、合同模块、应付模块、总账模块、SRM系统、预算系统、资本管理系统的整合，如下图所示(注:不同企业使用的ERP系统，SRM、不同的预算和资本体系在系统集成关系中存在偏差，集成方案需要根据各自企业的实际情况进行设计和调整)：从采购到付款的综合管理流程示意图从销售到收款的综合管理流程示意图

　　薪酬管理的整合是人力资源系统、财务共享系统、资金管理系统与ERP财务会计的整合，如下图所示：薪酬管理流程示意图

　　税务管理一体化是税务发票、税务计提、会计一体化管理的一体化。其集成关系包括：与ERP系统总账模块、税务管理模块、税务发票系统、档案系统集成，如下图所示（注：不同企业使用的ERP系统与系统集成关系存在偏差，集成方案需要根据各自企业的实际情况进行设计和调整)：税务管理流程示意图

　　档案管理系统管理不同系统的文件，档案管理系统与各业务、财务系统的集成关系如下图所示：档案管理集成关系示意图

　　资金结算共享流程管理的整合是ERP等系统的各种文件、财务共享系统、资金管理系统与银企直银的整合，如下图所示：资金结算共享流程示意图

　　会计档案系统一般需要档案采集、装订、保管、使用、查询等功能，具有以下功能：会计档案系统功能示意图 　　会计档案管理是财务会计的重要工作内容，在系统建设中，全面梳理会计档案，制定各类档案明确规范的管理方案，下图(示意)(示意)：会计档案梳理示意图 　　7月24日，东方电气财务共享服务系统业务单据累计突破100万单大关。目前已完成全集团85家上线企业，上线率达到100%，高效完成了集团财务共享服务系统上线的目标任务。集团公司财务共享中心为集团公司企业提供费用会计、采购会计、销售会计、资金结算、税务会计、薪酬会计、总账会计服务，进一步提高集团会计专业标准化水平，加强财务业务流程整合和财务风险防治，为加快集团数字化转型奠定了坚实的基础。在成本报销模块（含招标业务）中，财务记账机器人文件处理量占65%，资金结算机器人处理量占85%，资金结算审核机器人处理量占85%，智能金融应用取得显著成效。集团公司财务共享中心在会计业务中广泛引入流程自动化等新技术，取代财务人员完成交易量大、重复性高、易于标准化的基础业务，进一步提高会计业务处理效率和质量，为加快全集团财务数量智能化转型注入新的技术动力。截至目前，财务共享系统日最高单据量达到4388单，月最高单据量达到6.5万单，系统运行效率持续提高，东方电气财务共享中心集约化、规模化经济效应持续显现。截至目前，财务共享系统日最高单据量达到4388单，月最高单据量达到6.5万单，系统运行效率不断提高，东方电气财务共享中心集约化、规模化经济效应不断显现。集团内在线单位回访收集问题366个，处理问题349个，完成率约95%，金融共享中心市场化服务意识和能力不断增强。　　在金融共享服务平台建设过程中，建议使用OCR、移动、电子图像、发票验证、与商务旅游集成自动结算、电子档案支持综合业务报销，有望实现产业与财务一体化、财务共享运营一体化，帮助企业进行财务转型、数字化转型和管理升级。