ng体育下载阿里腾讯华为滴滴建立金融共享平台，推动金融转型平台

　　从集团整体财务组织战略的角度来看，构建共享财务平台的初衷并不完全是出于成本考虑，而是为了赋能业务发展，主要有以下三个特点:

　　信息技术的创新发展必然导致商业模式的改变，改变财务体系、运营策略和运营流程。在数字化、自动化、智能化的趋势下，流程机器人（RPA）、人工智能、大数据、云计算等新技术应用于金融领域，不断优化金融流程，提高金融运营效率。其中，金融共享服务是近年来集团企业金融转型的焦点，是创新技术应用的聚集地，也是未来金融建设的基石。

　　二是数字化。由于不同的业务对收支确认有不同的规则和挑战，我们要求共享服务平台能够从政策、流程、系统到数据提供全方位的服务。在实际情况下，我们将根据不同业务的成熟度和标准化程度，提供乘法共享服务输出，而不是简单的物理翻译。

　　一是平台化。所谓平台的概念是分散化，即通过平台创建一个场景，让各方更好地合作，包括业务伙伴、业务财务、第三方、供应商和客户。它强调赋能、标准化、效率和全环节流程的满意度。

　　RPA的应用场景需要满足两个要点：大量重复（使RPA有必要）、规则明确(让RPA有可能)。经过对RPA行业的研究，考虑到本地化部署能力和丰富的SDK扩展能力，阿里云最终选择了RPA机器人流程自动化技术。2017年，阿里巴巴集团财务共享中心将阿里云RPA作为推动财务数字化转型、赋能业务的重要组成部分。 目前，阿里巴巴集团共享金融平台成功实施的RPA应用场景如下：一是新媒体链接检查，因为我们集团有大量的营销广告，是品牌营销的阵地。因此，要保证交付效果，财务需要帮助实现。阿里云RPA应用后，效率提高了46%左右；二是阿里云资金处理；三是获取AP结算相关数据，在对供应商进行结算时，有大量的数据采集比较，这是一个较大的应用场景；四是建筑点抽样，如何获取点，做好检查；五是检查外包考勤单等。 阿里云RPA的应用减少了大量繁琐的流程，释放了一定的人力，大大提高了财务人员的工作效率。 阿里巴巴云RPA的应用减少了大量繁琐的流程，释放了一定的人力，大大提高了财务人员的工作效率。比如在资金管理方面的应用，采用阿里巴巴云RPA后，实现了数据合并、数据验证等全过程的自动化。手动只需要对机器人处理结果进行最终审核，流程简单，无需过多的人工干预，使整体效率提高了100%。 阿里也将继续探索， 将阿里云RPA扩展应用于更多场景:一是大量重复运营业务，如查询/咨询、对账业务，主要考虑从被动到主动，减少财务人员的人工工作。 二是涉及跨岗位的流程协作，结合上下游不同岗位，对最佳RPA需求进行整体分析，使每个岗位都有自己的机器人，形成机器人与人工相互合作的模式，推动全过程的协调发展。 三是财务分析能力和可视化设计，如收集系统上传的大量附件信息，可扩展财务能力分析；组织部门自学RPA可视化开发工具，定期分享交流，独立开发简单需求，实现独家RPA机器人协助工作。 第四，最新技术与RPA的结合，如AI RPA。目前，图像和视频识别技术还不能完全满足自动处理的需要。我们需要与阿里巴巴云RPA团队保持密切沟通，首次将新技术应用于财务实践，成为新技术实践的先驱。

　　三是技术化。希望未来RPA能够实现可视化的数据管理ng体育下载。互联网时代的财务管理，包括财务共享，并不是每个人都是一个简单的会计师。我重新定义了团队成员的职责——会计工程师。让团队成员积极参与RPA的应用。而且，几乎每个团队都有类似团队专家的角色，做一些简单的开发和拼凑，可以支持他们实现自我管理，这是我们正在尝试和推广的方面。

　　2014年4月，腾讯财务共享服务正式上市，随后腾讯也根据不同的风险损失整合了相关团队。把AR（Accounting Recevable应收)、AP(AccountingPayable应对)、总账和文件全部整合成财务共享服务，初步建立了质量管理，也做了一些初步的外包应用尝试。 腾讯不断优化金融共享服务。目前，整个金融共享服务的正式员工不到100人，服务3.1万多名员工的整体报销。同时，还将控制约280亿元的资金、约20万张付款单、约35亿元的服务采购信息控制等。 为了实现“创造企业商业价值”的最终目标，腾讯金融共享服务建立了三大支柱，第一支柱是增值服务扩张，包括KPI、前瞻性、业务决策支持产品和数据支持，BG/跨BG通用流程或价值提升项目、Robot自动化工具、BPO合作效率、价值提升项目等。中间最大的支柱是运营交付中心，分为四个部分，主要有三个业务流程，第一个是O2C，主要是从订单到最终收款的整体流程；第二个是P2P，主要是从采购到付款的整体流程；第三个是R2R，主要是指从会计处理到最终业务支持报告的整体流程。除了三个一般流程外，腾讯还在2016年重新开启了一种新的商业模式探索，即BPO模式。腾讯希望借用第三方外的BPO供应商来实现两条腿走路。因为腾讯最初更多的是建立自己的模式，但事实上，经过一系列的研究、访问和交流，腾讯有进一步的想法尝试BPO，以实现自营和外包，以确保腾讯运营和交付的准确性和有效性。第三支柱是COE，即人才与创新中心。基本上，腾讯将包括更前端或前瞻性的研究、总体规划、共享的外部沟通和跨部门或重要的整体项目管理和推广。此外，在COE方面，腾讯还将统一管理共享对外服务体系和客户满意度。此外，还将提供相关专家和经验支持。同时，COE也是金融系统人才的培训基地之一。同时，腾讯还提供项目实践培训和优秀运营（operational excellence）培训的方面，也有很多尝试，比较传统的产品，包括KPI和数据支持。腾讯也将继续推广BG（Business Group业务群)和跨BG的通用性流程以及价值提升项目。 此外，腾讯还有一些相对前端的尝试，包括自动化工具的应用。BPO的另一条腿也可以与BPO的专业人士合作，因为毕竟BP0的专业人士对这三个过程会更专业，会有很多专业的知识库、好的方法和模型。通过与之合作，可以提高整体效率，产生更多的价值，也可以分配新的价值。腾讯需要一个坚实的基础平台来实现上述三大支柱和最终目标。包括BI，DW/BI(数据仓库/商务智能)、2016年，腾讯尝试云ERP平台和各种应用平台，包括支付、AR综合管理、AP支付外围平台、发票管理、电子发票等应用平台。

　　随着阿里巴巴集团业务的多样化、生态的复杂化、布局的全球化和技术的不断创新发展，集团在金融共享建设方面也面临着四大业务挑战：一是各业务制定自己的会计规则、业务流程和系统，集团明细账分散在各业务系统中；二是集团不断收购各行业大型公司，系统、流程、规则多样，水平参差不齐；三是海外布局逐步加快，业务节奏不同，外部挑战大；四是会计专业能力和系统能力缺乏沉淀，会计相关系统成熟度差。

　　滴滴通过财务共享服务中心会计中心、会计中心、会计中心跨组织运营功能，全面落实集团财务政策，原分散会计集中，高效、自动批量处理多组织、重复会计任务，提高财务共享服务中心会计效率，从而从复杂的财务会计中完全解放财务人员，在集团财务管理和监督方面有更多的精力。

　　滴滴的财务共享服务中心可以通过任务池管理、角色管理、门户和工作流管理、多组织运营等平台，将不同国家的实体会计业务放入共享服务中心进行会计和报告。它突破了原有财务组织的区域界限，实现了同一平台、不同业务类型集团财务业务的专业分工。它不仅保证了会计记录和报告的标准化和结构的统一，而且帮助集团企业提高财务管理水平和效率，降低运营成本，增强核心竞争力。滴滴全球发展布局的定位，其金融共享服务中心可以从基础会计共享、成本共享和资金共享中应对ng体育.ccm。滴滴全球发展布局的定位，其金融共享服务中心可以从基础会计共享、成本共享和资金共享中应对。

　　华为作为产品和解决方案的供应商，已应用于140多个国家的信息和通信解决方案，其财务组织专注于如何更好地服务于全球企业的扩张。在华为的组织结构中，金融体系是一个独立的部门，集中管理公司所有的财务人员。华为的整个财务职能大致分为三部分：会计（会计）、财务管理和审计监控（内部审计），只有同时确保会计和内部审计的财务数据足够准确，财务管理的决策才值得信赖。 自2006年以来，华为在全球范围内统一了系统规范，先后建立了7个区域会计共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为有效实施财务内部控制的最有力保障；同时，通过不断推进流程的标准化和简化，大大提高了财务专业流程的运行效率，创造了优秀、专业、精益的财务职能管理领先实践。建立全球共享服务网络，为华为打造全球标准化的财务会计处理和会计管理平台，为华为过去10年的业务腾飞提供了良好的财务资源保障和风险控制基础。共享的主要目标不是节约成本，而是集团企业加强财务控制的有力手段。财务共享最终是为业务服务的，所以共享的运营模式要配合业务布局来设置。在全球统一会计方面，华为的会计集中管理模式对数据处理有一个基本要求：每个数据应进行多维操作。在未来，只有将所有数据的维度尽可能反映在会计中，才能根据不同的需要生成各种报表。例如，在向税务报告时，需要根据数据维度提取法人实体报告；当用于内部评估时，可以提取相应的区域报告、产品线报告和客户群报告。 如今，华为的会计已经实现了全球7×24小时循环结账机制充分利用了共享中心的时差优势。在同一数据平台和结账规则下，共享中心接力传输结账操作大大缩短了结账日历的数量。24小时系统自动滚动调度结账数据，170 系统无缝连接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”循环结账，以最快速度支撑1300 及时获取代表处的业务数据。

　　成本共享模式是对企业核心成本流程进行共享管理。 一方面，滴滴利用共享服务平台的随机任务分配机制，防止欺诈，加强企业控制； 另一方面，通过集成图像系统，完成文件图像的扫描和存储，实现信息流与实物流的完美结合，支持全球员工随时随地报销，有效提高报销和支付的及时性。 倡导无纸化报销的设计符合滴滴共享经济和低碳出行的核心理念。3.资金共享滴滴采用统一收支、拨付备用金、内部银行、结算中心等资金管理模式，采用统一借贷、综合信贷、收支、资金调度、账户集中管理、零余额账户等资金管理方式，统一规划、综合监控滴滴资金，充分发挥滴滴整体资金运营优势，降低资金成本，提高资金利用效率。 同时，也方便总部监控下属单位的投资和资本运作，进行全面的资本预计划、过程控制和事后分析，有效防范滴滴的整体投融资风险。 滴滴通过会计、费用、资金共享，在数据平台上总结成员单位之间的所有财务数据，然后进行统一的会计处理、实时查询和报表分析。 实现集团对子公司报表和子公司账簿业务单据的渗透联查，真正落实整个集团财务总部的控制。 结合滴滴内部其他异构系统，通过集成平台接入会计系统或共享任务平台，真正打造滴滴企业信息的全球一体化。